10 ting en leder skal aldri delegere

Publisert den 10/25/2014

Nei, dette er ikke en artikkel om hvor viktig det er for en leder å delegere eller hvordan du delegerer. Ærlig talt, det var det jeg begynte å skrive, og så kjedet meg med det. Jeg mener, de fleste ledere vet De bør delegere, og å gjøre det er ikke akkurat rakettvitenskap. Så hvorfor gjør de ikke det?

Årsakene til at de fleste ledere ikke delegerer er komplekse, ofte pakket inn i verdier, identifiserer, tillit, makt, kontroll og frykt. Så vi sparer den artikkelen for en annen dag - det vil si noe på Hvorfor Ledere delegerer ikke.

Denne artikkelen undersøker den andre ekstreme enden av delegasjonskontinuumet - den håndfull ting en leder burde aldri delegat. Alt annet er rettferdig spill.

1. Syn. Visjon er essensen av ledelse, så hvis en leder prøver å dele ut opprettelsen av et vison til noen andre (en konsulent, et team, et teammedlem), kan de like gjerne delegere deres ledelse bort. Jada, det er ofte en god idé å få andre involvert i skapelsen av en visjon - for mer om det, se hvordan du skal samkjøre teamet ditt rundt en delt visjon. Dette er et område der manageren skal sette scenen, være veldig involvert, og til slutt, har endelig godkjenning.

2. Ansette beslutninger. Jeg har også sett ledere være altfor avhengige av søkekonsulenter, byråer, søkekomiteer og HR for å finne talent og ta ansettelsesbeslutninger. Jeg kan være en outlier når det gjelder dette, men jeg tror ansettelsestalent er en av de viktigste tingene en leder kan gjøre for å lykkes. Hvorfor vil du delegere en så viktig prosess? Jeg går til og med så langt som å insistere på å gjøre mine egne telefonskjermer og bakgrunnssjekker. Jeg vil snakke med tidligere sjefer selv, for å bekrefte ting kandidaten fortalte meg, eller for å få verdifull informasjon som vil hjelpe meg å være en bedre leder for kandidaten hvis det er ansatt.

3. Ombord på en ny ansatt. Jeg bryr meg ikke om hva nivået, fra toppleder til ansatt på inngangsnivå, lederen trenger å ta en praktisk rolle i å hjelpe en ny ansatt til å føle seg velkommen. De bør ta en aktiv rolle i ombord og treningsplan, og tømme timeplanene sine så mye som mulig for å få tid til den nye ansatte. Et best case -eksempel: Salgssjefen som personlig hilser på hver nye ansatt ved døren når de ankommer. Det verste eksemplet: Salgssjefen på forretningsreise i to uker og ser aldri engang den nye ansatte.

4. Disiplin. Jeg jobbet en gang for en leder som delegerte avfyring av hans administrative assistent for meg. Alvor. Andre ledere vil gi disiplin til HR -sjefen. Det er bare galt, og helt respektløst for den ansatte. Ledere må trappe opp og håndtere sitt eget skitne arbeid når det gjelder progressiv disiplin.

5. Ros og anerkjennelse. Ledere som er, "bare ikke bra på denne anerkjennelsen og rosene," vil komme med alle slags kreative måter å unngå dette viktige lederansvaret. De har folk spøkelseskriving av anerkjennelsesbrev og taler, lager fagfeller anerkjennelsesprogrammer (som erstatning, ikke som et komplement), og la sine administrative assistenter kjøpe gaver til sine ansatte. For at anerkjennelse skal være effektiv, må den være oppriktig og personlig, og delegere det til noen andre slags beseirer formålet.

6. Motivasjon. Det er opp til lederen å skape et motiverende miljø. Og beklager, å skape et motiverende miljø inkluderer ikke å lage en "morsom komité.”

7. Ledende transformasjonsendring. En leder må være direkte involvert - nei, ikke bare involvert, men ledende innsatsen når det gjelder storskala, transformasjonsendringer. Det er lederens rolle å etablere visjonen for endringen (se nummer én), og det er bare for mange ting som kan gå galt for å forlate transformasjonsendringer i hendene på komiteer eller konsulenter.

8. Omorganiseringer. Se retningslinjer for omorganisering av avdelingen eller selskapet. Igjen, som med mange andre av ansvarene på denne listen, er det en god ting å få andre involvert. Jeg har aldri sett et ledergruppe være i stand til å objektivt omorganisere seg - lederen trenger å ringe de tøffe samtalene som ingen andre vil gjøre.

9. Utvikling. En lederutvikling kan ikke delegeres til HR, en utøvende trener eller treningsavdelingen. Ja, de støtter alle ressurser, men lederen trenger å eie sin egen utvikling, så vel som utviklingen av sine direkte rapporter.

10. Ytelsesvurderinger. En av favorittledelsen min Pet Peeves - å ha ansatte til å skrive sine egne egenvurderinger, og deretter signerer manageren på det som den endelige vurderingen. Se de ti beste ytelsesvurderingen av tabber en leder kan gjøre for denne bommerten og andre.