4 vanlige hinder for salgsledelse

Salgsledere har en tendens til å møte de samme typene problemer uavhengig av selskap eller bransje som de jobber. De fleste virksomheter deler minst noen få vanlige problemer, så å vite hvordan de skal takle dem er en viktig del av å være en god salgssjef. Spesielt hvis du vurderer å endre jobber fra selger til salgssjef, vil en kjennskap til disse potensielle snublesteinene hjelpe deg med å navigere over overgangen jevnere.

Liten eller ingen trening

Ledere mener ofte at den beste måten å håndtere salgsledelse er ved å markedsføre toppselgeren til en lederrolle enn å la ham eller hennes synke eller svømme. Dessverre oversettes ikke salgstrening til salgsledelsesopplæring.

Hvis du nylig har blitt forfremmet eller du søker vekst i selskapet ditt, kan du spørre din veileder eller HR -representant om ledelsesopplæringsmuligheter. Hvis selskapet ditt ikke tilbyr disse mulighetene internt, eller de for øyeblikket ikke har et stipend- eller medfinansieringsprogram på plass, vil du ta et kurs på egen tid og krone bli brukt penger hvis klassen lærer deg hvordan du skal tjene jobben din mye lettere.

Feil ansvar

Mange salgssjefsposisjoner er faktisk mer som salgssjef/markedssjef/administrativ lederstillinger. Salgssjefen får alle vagt salgsrelaterte skutarbeid som er skyvet inn på skrivebordet sitt og ender opp med å bruke verdifull tid som kan brukes faktisk å administrere salgsteamet som fyller ut papirer, koordinerer kampanjer med andre avdelinger, holder presentasjoner til ledere og skriver rapporter i stedet.

Hvis du finner deg selv å falle i denne fellen, sporer du hvor mye tid du bruker på forskjellige oppgaver og presenterer loggen for sjefen din som forklarer behovet ditt for å fokusere på stillingen på salgsstyringsansvar. Å ansette en administrativ assistent eller i det minste hente inn en temp kan være alt som kreves for å løse problemet.

Ingen frihet til å handle

Salgsledere er generelt identifisert som mellomledelse, ansvarlige for å administrere salgsteamene sine, mens de fortsatt rapporterer til ledere på høyere nivå selv. En uheldig bivirkning av mellomledelsesstruktur er at salgssjefer kan være pålagt å få autorisasjon fra øvre ledelse for å handle for å løse problemer.

For eksempel, hvis et teammedlem mislykkes på grunn av mangel på riktig opplæring, dårlig territorium, eller bare ikke gjør jobben, kan salgssjefen være pålagt å søke godkjenning fra flere forskjellige personer før en passende løsning kan brukes - selv når Løsningen er åpenbar. I mellomtiden fortsetter selgerens dårlige ytelse å påvirke teamets samlede ytelse og drar ned lederens tall.

Å utarbeide 'handlingsplaner' og få godkjenning for dem på forhånd kan bidra til å effektivisere oppløsningsprosesser under omstendigheter som disse. Hvis salgssjefen allerede har utøvende godkjenning for et salgstreningsprogram, er alt som kreves tillatelse til å distribuere planen etter behov - ikke nødvendig å vente på at et bestemt opplæringskurs skal diskuteres.

Mangel på informasjon

Salgsledere vet hvilke potensielle kunder som blir distribuert til salgsteamet, og er veldig klar over hvor mange avtaler hver selger stenger (spesielt siden mange salgssjefer har kompensasjonsplaner knyttet til hvor godt teamene deres presterer). Det som foregår mellom blyinnsamling og lukking av salget, kan imidlertid være et mysterium for manageren. Uten en klar forståelse av salgsprosessen er salgssjefer underskudd for å finne ut hva som kan være galt når et salgsteam begynner å falle under kvote.

Et godt CRM -program kan bidra til å spore prosesser så lenge hver selger er nøye med å oppdatere poster når hvert salg utvikler seg.

Et annet alternativ er å sette aktivitetsmål for salgsteamet. For eksempel kan hver selger være ansvarlig for å ringe 100 kalde samtaler og 5 avtaler per uke, med samtalene og avtalene som er logget på et papirark og slått inn til salgssjefen hver fredag. Dette gir manageren mer data for å forstå teamets salgsprosess, og gir tidlig respons på problemer og problemer.