4 trinn for å skape en sunn organisasjonskultur

Noen grunnleggere av selskaper vil sette seg ned og diskutere hvilken type kultur de vil ha fra første dag når de starter en bedrift. De er fokusert på å skape en spesifikk kultur og streber etter å gjøre kulturen til virkelighet. Noen ganger lykkes de med dette, og noen ganger mislykkes de.

Hver organisasjon-om planlagte eller uplanlagte utvikler en organisasjonskultur. Noen ganger utvikler de seg over tid fra samspillet mellom menneskene i selskapet. Andre ganger blir de konstruert og oppfordret til å vokse i retning av at grunnleggerne og administrerende direktør (administrerende direktører) i firmaet ønsker at de skal vokse.

Den målrettede kulturgruppen tilbyr forklaringer. Her er hva du trenger å vite for å forme organisasjonens kultur målrettet.

Hvordan seniorledere kan endre organisasjonens kultur

Joe i regnskap er en flott fyr som alltid er vennlig, snill og rettferdig, men hans oppførsel er ikke nok til å endre organisasjonens generelle kultur. Steve i markedsføring kan oppføre seg som en dust, men hans dårlige oppførsel er ikke nok til å lande selskapet på listen "verste sted å jobbe".

Men atferden til seniorledere forårsaker endringer i den generelle organisasjonens kultur. For å hjelpe seniorledere til å bli mer oppmerksom på kultur og forsettlig om kultur, bør du vurdere disse tipsene fra S. Chris Edmonds, administrerende direktør i Purposeful Culture Group.

1. Gjør kulturen din like viktig som resultater og verdiene dine like viktige som produktivitet

Organisasjonen din har uttalt resultatforventninger og jobber for å holde alle ansvarlige for disse forventningene. Det de fleste organisasjoner ikke har, er forventninger om verdier, frigjørende regler som sikrer samarbeid, teamarbeid, validering og (ja) moro på jobben.

Med både resultatforventninger og verdier forventninger formelt definert og avtalt, vet du at du har stavet ut nøyaktig hvordan du vil at alle skal oppføre seg.

Sier du at organisasjonens kultur er en av åpenhet og ærlighet, men du tar store beslutninger bak lukkede dører? Hvis en ansatt klager over noe, blir de berømmet for å bringe saken til toppledelsenes oppmerksomhet, eller avskåret for å være en nay-sayer eller Tattletale?

Mange selskaper sier at de verdsetter en type handling, men de vil aldri straffe en leder for å ha brutt disse kulturreglene. Forsikre deg om at du holder alle i organisasjonen din til kulturretningslinjene. Hvis du ikke holder alle til dem, er det ikke din faktiske kultur.

2. Gjør dem observerbare, håndgripelige og målbare

Hvis du spør ti personer i selskapet ditt hva integritet betyr, vil du få ti forskjellige svar. (Kanskje tjue.) Du må definere verdiene dine i atferdsmessige termer. Håndverk "jeg verdsetter uttalelser" som skisserer hvordan du vil at folk skal oppføre seg.

Du kan bestemme at integritet betyr "Jeg holder løftene mine" eller "Jeg gjør det jeg sier jeg vil gjøre."Den spesifikke atferden etterlater lite vingrom for tolkning. Merk at du bare definerer ønskelig atferd i stedet for å komme med uttalelser som "Jeg forbanner ikke kundene mine."Formaliser bare atferden du vil at alle skal modellere.

Jeg uttalelser er noe vanskelig å lage hvis du ikke er helt klar på hva du mener. Mange selskaper-spesielt i oppstarten verdens-vil ha morsomme kulturer. Men hva betyr det? Betyr det at du spiller sport eller har vannkamper til lunsj?

Hvis du ikke kan definere hva en morsom kultur betyr, kan du ikke håndheve og måle den. Det er et kritisk skritt som tar mye tid, men ikke hopper over det, ellers vil du aldri forme kulturen du vil ha.

3. Lev din verdsatte atferd i hvert samspill

Bare det å fortelle folk hvordan du vil at de skal oppføre seg, betyr ikke at de umiddelbart vil begynne å opptre på den måten. Ledere må være forbilder for ønsket verdsatt atferd.

Hvordan ledere omfavner, modell og trener denne verdsatte atferden er hvordan teammedlemmer vil (eller ikke) omfavne dem. Ledende modellering atferd er kraftig-og de må validere andres modellering ønsket atferd og omdirigere folk som ikke modellerer ønsket atferd.

Å leve dine uttalte verdier kan også bety å ta harde beslutninger. Hvis den uttalte verdien din er rettferdighet, og i -uttalelsen din er "Jeg behandler alle likt", må du skyte kontoret mobber, selv om hun henter inn det høyeste salg og store mengder penger. Det kan virke vondt for bunnlinjen, men dine ansatte vil ikke ta kulturen din på alvor hvis du ikke tar harde beslutninger i tråd med verdiene.

4. Hold alle ansvarlige for å leve din verdsatte atferd, daglig

Ikke tåle dårlig oppførsel lenger. Akkurat som det å møte ytelsesforventninger fortjener belønning og anerkjennelse, bør også modellering av ønsket verdsatt atferd.

Og akkurat som manglende ytelsesforventninger fortjener omdirigering og coaching, bør også ikke modellere ønsket verdsatt atferd. Ved å holde folk ansvarlige for både ytelse og verdier, øker du hyppigheten av ønsket ytelse og ønskede verdier.

Det er det mest kritiske trinnet. Du kan ikke la en verdi gli fordi det er knasende tid eller en stor klient som du ikke har råd til å tape er involvert. Hvis du gjør det, er de virkelige verdiene dine annerledes enn de uttalte verdiene, og din virkelige kultur er ikke det som er skrevet ut på plaketten i pauserommet ditt.

Som leder er den viktigste personen å holde på denne standarden deg selv. Du kan ikke gjøre unntak for ledelse eller høye utøvere. Det er enten selskapets verdi eller det er det ikke.

Å holde mennesker ansvarlige hver dag vil gjøre en verden av forskjell i hvordan bedriftens kultur vokser og blir et positivt arbeidsmiljø. Med et positivt arbeidsmiljø vil du også se ansattes ytelse bli bedre, og du vil gjøre arbeidsplassen din til et mer attraktivt reisemål for ansatte i topp kvalitet.