Skape verdier med menneskelige ressurser tiltak

Er du interessert i hvordan du måler virkningen av ledelsesledelse, ledelse, handlinger, politikk og hjelp i organisasjonen din? En betydelig komponent i planleggingen av menneskelige ressurser er å identifisere hvilke menneskelige ressurser du kan samle inn.

Målet med menneskelige ressurstiltak

Når du vurderer å måle ytelsen til din menneskelige ressursavdeling, er det å utvikle det aktuelle settet med beregninger hjørnesteinen. Ditt utvalg av beregninger skal være drevet av to faktorer.

Du vil bidra til den generelle suksessen til organisasjonen din og oppnåelsen av organisasjonens viktigste mål. Du vil gi personalavdelingen tiltak som du kan bruke til kontinuerlig forbedring.

En gang i tiden ringte fire visepresidenter deres konsulent for å spørre om målinger for treningsprogrammene de hadde kjøpt. De møttes for å vurdere effektiviteten til den oppgitte opplærings- og konsulentaktivitetene, og de gjorde den eldgamle feilen ved å måle handlinger, ikke resultater.

De foreslo at konsulentens ansvarlighet ville være antall opplæringsøkter som ble presentert, antall ansatte som deltok på treningsøktene, og antallet forbedringer ansatte som ble gjort i arbeidsområdene sine. Konsulenten fortalte dem at hun kunne begynne å jobbe med dem på den tredje beregningen, men de to første hadde ingenting å gjøre med resultatene de ønsket å oppnå.

Hva som påvirker menneskelige ressurstiltak?

Denne historien har spilt ut på arbeidsplasser for alltid virker. En del av problemet er at ansatte i HR blir så opptatt bare å tilby tjenester, at å samle inn data og måle suksess og bidrag, i tillegg, er en strekning. I det minste i små og mellomstore selskaper er dette sant.

Større selskaper og organisasjoner som universiteter eller statlige avdelinger samler mer data, men har ofte mindre behov for å bevise bidrag. Mange av de mindre selskapene og organisasjonene er så takknemlige for å ha en gruppe som tar for seg de ansatte at de ikke klarer å be om menneskelige ressurstiltak.

En av beregningene som HR har samlet inn data om, med en merittliste, er kostnad per leie. SHRM har ledet et forsøk på å utvikle en ny menneskelig ressursstandard for å måle kostnad per leie, den første i sitt slag i USA. Du vil se hva en slik standard innebærer måling i organisasjonen din.

En annen beregning som organisasjoner bør vurdere er tid til å ansette. Ja, du kontrollerer ikke alle faktorene som går ut på å lage tidslinjen. Måling av lengden på ansettelsesprosessen gir deg en grunnlinje for forbedring der du kan verve andres hjelp.

Generelt sett vil du ikke starte en trening og kontinuerlig forbedringsprosess uten å bestemme de ønskede resultatene eller leveransene. Noen ganger er du bare ærlig og bestemmer at det å gi ledelsesutvikling handler om ideer og fremgang-ikke nødvendigvis, lett numerisk målbar-er kartlagt i hver lederes resultatutviklingsplan.

Andre HR -prosesser organisasjoner har vært kjent for å måle inkluderer virkningen av en kontinuerlig forbedringsprosess på kostnadsbesparelser og forbedring av arbeidsprosesser i tiden som er tatt eller trinn som er involvert. I ett eksempel kartla en avdeling på åtte HR -ansatte trinnene de tok i ansettelsesprosessen. De fant ut at de tok 248 skritt for å ansette en ansatt. Analyse av trinnene bestemte de at mange av dem kunne kastes eller konsolideres.

Uker senere hadde de eliminert halve trinnene, men prosessen tok fortsatt like mye tid. De oppdaget at de hadde et empowerment -problem. HR-direktøren la ti dager til selskapet tid til å ansette fordi han krevde sin signatur på visse milepæler i prosessen.

Papirarbeidet ble begravet på skrivebordet sitt i flere dager, og personalet hadde ikke tillatelse til å fortsette uten hans signatur. Hans prioritet var det utøvende teamet han serverte. Når han virkelig ble styrket personalet, var ansettelsesledere for hele selskapet begeistret for forbedring av tid til å ansette.

Måle HR -bidrag til virksomheten

Du vil definitivt måle HR ikke bare for effektiviteten og kvaliteten på avdelingen og dets tjenester, men for virkningen av avdelingens arbeid med virksomheten som helhet. Dette er målbarhetene som vil få oppmerksomhet fra administrerende direktør og seniorlaget.

I følge dr. John Sullivan, en respektert HR -tankeleder:

Dessverre forstår de fleste av de som lager beregninger i HR og rekrutterer ikke virkelig den strategiske tankegangen til administrerende direktører. Og som et resultat resulterer beregningene som rapporteres til administrerende direktører og eksekutivkomiteen i at ingen positive tiltak blir iverksatt. Det er fordi administrerende direktører er laserfokusert på organisasjonens strategiske mål. Så hvis beregningene dine ikke direkte og entydig dekker strategiske mål som å øke inntektene, produktiviteten eller innovasjonen, vil de ganske enkelt ikke få ledere til å handle.

Sullivan anbefaler at HR -avdelinger måler og deler faktorer som disse.

• Inntekter per ansatt: Midt akseptert av finansdirektør som en standard måling av arbeidskraftproduktivitet. Det fokuserer på verdien av produksjonen fra en organisasjons arbeidsstyrke.
• Forbedringen i kvaliteten på nye ansettelser (kvalitet på ansettelsesforbedring): Han sier: "Fokuser på de jobbene som allerede er målt i dollar eller kvantifisert med tall, som salg, samlinger og call centers reps.""
• Tap av topputøvere i nøkkelen din og vanskelig å erstatte jobber
• Bruk en ansattundersøkelse for å identifisere hvilke HR -programmer som bidro til å øke organisasjonens produktivitet, kvalitet eller en annen nøkkelidentifisert faktor.
• Prosentandelen av HR -strategiske planets mål som ble oppnådd.

Hvordan bestemme hvilke målinger du skal bruke i HR

På grunn av antall funksjoner som den gjennomsnittlige HR -avdelingen tjener, er det ikke mulig å måle alt du gjør. Når du velger hva du skal måle, vil vurdering av forretningsbehov i organisasjonen din informere deg om hva dine ansatte, kolleger og ledere mener er dine viktigste menneskelige ressurstiltak.

Et annet alternativ er å se på hvilke prosesser som er avgjørende for organisasjonens suksess. En tredje vurdering er å bestemme hvilke HR -prosesser som koster organisasjonen din mest penger. En fjerde er å bestemme hvilke menneskelige ressurstiltak som vil hjelpe deg med å utvikle ferdighetene og bidragene til dine ansatte og bidrag.

Fra disse faktorene, utvikler du et gjennomførbart HR -scorecard, eller viktige ytelsesindikatorer (KPI) og begynner å etablere basismål for hver prosess du bestemmer deg for å måle. Begynn med bare noen få og ikke overvelde tiden din og personalet med mer enn du kan gjøre. Det er bedre å konsekvent måle en eller to operasjoner enn å bruke menneskelige ressursberegninger i mange.

Eksempler på hva HR -avdelinger måler

Her er spesifikke eksempler på faktorer som menneskelige ressursavdelinger kan måle. Dette er bare noen få av områdene du kan vurdere for utvikling av menneskelige ressursmålinger.

• Kostnad per leie
• Tid per leie
• Ny ansettelsesgrad
• Mangfold ansetter i kundevendte stillinger
• Ansattes omsetningsrate
• Ansattes omsetningskostnad
• Forebyggbar ansattes omsetning
• Søknader mottatt per nåværende ansatte per uke
• Prosentandel av resultatutviklingsplaner eller vurdering av gjeldende
• Kostnad for trenings- og utviklingsaktiviteter med hensyn til selskapets mål oppnåelse
• Ansattes tilfredshet
• Ansettelsens varighet
• Komponenter i kompensasjonssystemet som fordeler for fordeler per ansatt

Jo mer spesifikt HR -tiltakene dine passer til bedriftens mål, jo bedre vil målingene dine tjene deg og din organisasjon.