Utøvende støtte og ledelse innen endringsledelse

Vellykket endringsledelse krever et stort engasjement fra ledere og toppledere, enten endringen skjer i en avdeling eller i en fullstendig organisasjon. Ledelse fra seniorlaget er den viktigste faktoren for å hjelpe ansatte til å kjøpe seg inn og støtte nødvendige endringer.

Ikke valgfritt i endringsledelse

På en fersk undersøkelse om endringsledelse utført i et klientselskap sa en respondent: "En endringsinnsats kan ikke være valgfritt for seniorpersonell. De må lede eller komme seg ut av veien. Det nye systemet vil til slutt måtte stå på egne føtter, men hvert nytt system trenger støtte og pleie.”

Han gjennomgikk en 18-måneders komplett organisasjonstransformasjon med en toppleder, og sa at hans viktigste feil, ettersom han hadde ledet organisasjonen i en ny retning, hadde vært hans tålmodighet med sitt seniorlag. Han ønsket retrospektivt at han hadde avfyrt flere av de mest endringsresistente medlemmene tidlig i endringsprosessen.

Han hadde bestemt seg for at å holde endringsresistente mennesker i ledende stillinger hadde hindret implementeringen av alle målene som de gjensidig hadde blitt enige om og satt. Ledere spiller en kraftig rolle i organisatoriske fremskritt-eller ikke. Han trodde at han kunne ha fremskyndet endringene som til slutt tok 18 måneder hvis han hadde erstattet endringsresistent ledelse tidlig i endringsprosessen.

I sin flytting fra et tradisjonelt produksjonsanlegg og tilnærming til en som la vekt på ansattes empowerment, kvalitet og kontinuerlig forbedring, brukte han betydelig tid og ressurser på å prøve å bringe flere medlemmer av hans seniorlag med. De kom ikke, og han angret på tiden han tapte.

Hva du kan forvente av seniorledere under endring

Seniorledere kan gjøre følgende for å lede effektivt under vellykket innsats for endringsledelse.

• Etablere en klar visjon for endringsledelsesprosessen. Mal et bilde av hvor organisasjonen vil ende opp og de forventede resultatene. Forsikre deg om at bildet er et virkelighet og ikke hva folk ønsker ville oppstå. Når denne visjonen og kommunikasjonen gjøres bra, skal hver ansatt kunne beskrive hva han eller hun vil oppleve på den andre siden av å gjøre endringen. For ansatte er den viktigste faktoren virkningen av endringen i jobben sin. Dette er et ofte forsømt skritt.
• Utnevne en utøvende mester som eier endringsledelsesprosessen og gjør at andre toppledere, så vel som andre passende personer i organisasjonen, er involvert. Endring er enklere når et stort antall mennesker som må endres er involvert i planlegging og implementering.
• Vær oppmerksom på endringene som skjer. Spør de ansatte hvordan ting går. Fokus på fremgang og barrierer for å endre ledelsen. Et av de verste mulige scenariene er å få lederne til å ignorere prosessen. 
• Sponsor deler av endringen eller endringsledelsesprosessen, som en involvert deltaker, for å øke aktivt involvering og samhandling med andre organisasjonsmedlemmer.
• Hvis personlige eller ledelsesmessige handlinger eller atferd krever endringer for at endringene tar grep i organisasjonen, må du modeller den nye atferden og handlingene. Gjøre som man sier. Seniorledere spiller en enorm rolle i å lære deres rapporteringspersonell den forventede og ønskede atferdsendringer.
• Etablere en struktur som vil støtte endringen. Dette kan ha form av en styringsgruppe, ledergruppe eller guiding koalisjon.
• Endre måle-, belønnings- og anerkjennelsessystemer for å måle og belønne gjennomføringen av de nye forventningene. Gjør anerkjennelsen offentlig slik at du forsterker atferden du virkelig vil se med alle de andre ansatte.
• Be om og handle etter tilbakemelding fra andre medlemmer av organisasjonen. Hva fungerer? Jobber ikke? Hvordan kan du forbedre prosessene? Når du handler på tilbakemelding eller bestemmer deg for ikke å, sørg for at du har latt den ansatte med ideen vite hva du gjorde eller hvorfor ikke. De trives med tilbakemelding.
• Gjenkjenne det menneskelige elementet i endringen. Folk har forskjellige behov og forskjellige måter å reagere på å endre. De trenger tid til å takle og tilpasse seg for å endre.
• Seniorledere må delta i opplæringen som andre organisasjonsmedlemmer deltar på, men enda viktigere, de må stille ut sin "læring" fra økter, avlesninger, interaksjoner, bånd, bøker eller forskning.
• Vær ærlig og verdig tillit. Behandle mennesker med samme respekt som du forventer av dem. Endring er vanskelig og utvikler seg når de involverte menneskene føler seg støttet, respektert og at du bryr deg om dem.

Bunnlinjen

Endrings- og endringsledelse vil ikke skje eller trives uten tid og engasjement fra seniorlaget. Forsikre deg om at du har dette-eller opprette et nytt team som vil lede og implementere endring.