Hvordan Starbucks endret styring av forsyningskjeden

For en gjennomsnittlig forretningsoperatør kan sammenligning av forsyningskjeden gjort med Starbucks virke litt skremmende ved første rødme. Tross alt genererer Coffee Juggernaut årlige inntekter på over 22 milliarder dollar, og opererer over 25 000 butikker i seks kontinenter. Og med tanke på at det åpner nye butikker i Kina med en butikk hver 15. time, viser det ingen tegn til å ta en pust i bakken. Starbucks driver for tiden 3000 butikker i Kina og har til hensikt å ha 5000 utsalgssteder der innen 2021.

Få innsikt fra Starbucks

Selv om det er viktige leksjoner som Fortune 500-selskaper kan hente fra Starbucks-tilnærmingen, er det også avgjørende innsikt som kan hjelpe operatørene til små og mellomstore bedrifter med å ta sine forsyningskjeder til neste nivå. Husk tross alt at Starbucks begynte sin kaffeinfuserte romantikk med kunder tilbake i 1971 med sin eneste butikk i Seattles Pike Place Market.

For operatøren av en liten kommersiell virksomhet er det mange presserende forretningsprioriteringer som ser ut til å trumfe forsyningskjeden. En av dine "must-do" -oppgaver bør imidlertid absolutt mestre hvordan rimelig bevegelse av ingredienser, materialer, produkter og tjenester sammen. La oss ta en nærmere sløyfe på Starbucks casestudie og deretter utforske noen ideer om hvordan du kan "koffeinat" din tilnærming til dyktighet i forsyningskjeden.

Hastigheten for endring av forsyningskjeden

Starbucks -transformasjonen fortsetter å bli sitert som et ledende eksempel på hvordan du kan få forsyningskjeden riktig, selv i møte med overveldende kompleksitet og svimlende vekst. På 2000 -tallet var Starbucks allerede en løpshest, med en økning i omsetningen fra $ 4.1 milliard i 2003 til 10 dollar.4 milliarder i 2008. Starbucks 'forsyningslinjer kjempet for å holde tritt med den raske utvidelsen, og kostnadene for å drive den var å komme ut av hånden. Denne situasjonen ble forverret av den økonomiske nedgangen på slutten av 2000 -tallet.

Som James a. Cooke rapporterte i Forsyningskjeden kvartalsvis, "Mellom oktober 2007 og oktober 2008, for eksempel, steg forsyningskjeden utgifter i USA fra 750 millioner dollar til mer enn 825 millioner dollar, men salget for u.S. Butikker som hadde vært åpne i minst ett år falt med 10% i samme periode.”Denne krisen signaliserte behovet for en annen tilnærming.

Peter d. Gibbons, som tidligere hadde overvåket global produksjonsoperasjoner, ble ansvarlig for Starbucks 'forsyningskjede. Hans første handlinger var å bestemme hvor godt selskapet betjente butikker og for å forstå kostnadene bedre. Han fant ut at mindre enn halvparten av butikkordrene ankom i tide. Han identifiserte også at den raske veksten av Starbucks hadde krevd den å lene seg tungt på outsourcing. Rundt 65 til 70 prosent av utgiftene.

Starbucks forsyningskjeden transformasjon

Som Cooke fortalte, opprettet Gibbons og teamet hans en tretrinns forsyningskjeden transformasjonsplan. For det første ville den omorganisere og forenkle forsyningskjeden med klart definerte funksjonelle roller. For det andre vil det redusere kostnadene mens du forbedrer servicenivået. Til slutt ville det skape grunnlaget for å opprettholde og forbedre forsyningskjeden i fremtiden.

Omorganisere

I de siste stadiene i 2008 tok selskapet et viktig skritt for å forenkle og sentralisere den tidligere fragmenterte forsyningskjeden. Teamet omorganiserte det slik at hver rolle falt i en av fire grunnleggende funksjonelle grupper: plan, kilde, lage og levere.

Kutt kostnad og forbedre tjenesten

Med omorganiseringen oppnådd, fikk hver funksjonelle gruppe i oppgave å finne forbedringer. Sourcing -gruppen, for eksempel, arbeidet med å identifisere faktorene som forårsaket prisøkninger. Gjennom forskning forsto det bedre hvilke produkter som skulle koste, og som et resultat kunne forhandle om bedre kontrakter. For sin del bestemte produksjonsgruppen at den kunne redusere kostnadene så vel som leveringstid ved å åpne en femte u.S. stekeanlegg. Et annet viktig aspekt ved transformasjonen var introduksjonen av ukentlige scorecards med veldig klar service, kostnader og produktivitetsmålinger. Denne tilnærmingen tillot den utvidede forsyningskjeden å ha en felles referanseramme, med mål på linje med generell bedriftssuksess. Et av de viktigste logistikktiltakene var bestillingsmottaket “i tide i sin helhet.”

Fremtidige evner

Med systemer som er opprettet for å sikre utførelse av forsyningskjeden i nåtiden og inn i nær fremtid, begynte selskapet en prosess med å ta særlig forsiktighet med å ansette bare det beste talentet som er tilgjengelig for å fylle opp forsyningskjeden, ledergruppen. Selskapet forpliktet seg også til opplæring om eksisterende personale ombord.

Resultatene av transformasjonen var prisverdig. I hvert av de to påfølgende årene reduserte det forsyningskjedekostnaden med en halv milliard dollar. I de påfølgende årene fortsetter Starbucks å gjøre fremskritt, og garanterer 100 prosent Fair Trade Coffee, forfølger bærekraftsmål og etablerer sitt samarbeidsprogram for kaffe og bonde (C (C.EN.F.EU.) med kaffedyrkere. Det fortsetter også å ta i bruk teknologi med et øye for å forbedre kundeopplevelsen, for eksempel gjennom online bestilling, i tillegg til å støtte annen digital innovasjon på de nye Megastores.

Starbucks forsyningskjeden tips

Selv om virksomheten din kanskje ikke er Java Mega Monster of Starbucks, kan du fremdeles sette mange av praksisene deres til å fungere.

Fjern unødvendig kompleksitet

Kompleksitet, i form av mange outsourcede forhold og andre tapte synergier, var den mørke siden av Starbucks 'spektakulære vekst. Selskapet begynte å komme tilbake på sporet ved å kategorisere jobber i bare fire funksjoner. Tenk på hvordan du kan forenkle driften din ved å få organisert virksomheten din og gi en klar visjon, samt definere roller og ansvar. I en liten bedrift kan ansatte oppfylle flere forsyningskjedefunksjoner i stedet for å spesialisere seg på bare en, men organisere forsyningskjeden din med et klart fokus på hva som er viktig for generell suksess. Arbeid for å identifisere og eliminere ikke-verdi og legge til aktiviteter. 

Kjenn kostnadene dine først, og handle deretter

Har du et grep om kostnadsførerne for varene eller materialene du kjøper eller kostnadsdriverne for varene eller tjenestene du tilbyr? Når det. Som en mindre virksomhet kan du være mer en pris "Taker" enn en prisprodusent, men ved å forstå kostnadsstruktur kan du oppdage nye muligheter. For eksempel er det en mulighet for å forhandle om en bedre godsfrekvens hvis du kan fremskynde raskere lossing ved kaien din, eller ta levering på et annet tidspunkt på døgnet? I stedet for å sende ut alle pakker med budtjeneste, hva med å bytte til billigere LTL for full pallforsendelser?

Bruk målkort

Bruk av målkort kan hjelpe deg med å spore de mest avgjørende beregningene eller viktige resultatindikatorene for organisasjonssuksess. Resultatkort gir en kraftig metode for å samkjøre aktiviteter i selskapet ditt og blant tredjepartsrelasjoner, som de gjorde for Starbucks. Bruk av hyppige målkort som sporer ledende indikatorer kan gjøre det mulig for deg å identifisere nye problemer. Mens målkort ikke er noe universalmiddel i seg selv, kan de være kraftige verktøy hvis det tas forsiktighet for å sikre at de viktigste beregningene blir identifisert, og deretter handles etter behov.

Forplikte seg til bærekraft

Starbucks har funnet en sunn blanding av bærekrafts ambisjoner og lønnsomhet. Det har gjort fremskritt langs forsyningskjeden, fra gårder og distribusjonsnettverk til utsalgssteder. Den mener at både kunder og ansatte vil resonere med sine verdier og støtte det. Tenk på hvordan du kan gjøre din forsyningskjede grønnere gjennom slike trinn som reduksjon av energibruk i butikken din, oppnå LEED -sertifisering i anlegget ditt, foreta innkjøp av sertifiserte produkter, eller eliminering av forsyningskjedeavfall.

Gjør anlegget ditt til ditt innovasjonslaboratorium

Hos Starbucks 'nye Megastores behandler selskapet dem som en innovasjonslaboratorium for de andre butikkene i systemet. Enten du har ett forretningssted eller flere, mister aldri synet av viktigheten av systematisk å støtte innovasjon og mulighetene for å forbedre kundeopplevelsen, samt redusere kostnadene i prosessen.

Nøkkelen til suksessen til Starbucks har alltid vært kundeopplevelsen, og gjennom årene har den vært i stand til å utnytte forsyningskjeden, ikke bare for å støtte, men også for å forbedre kundens glede-mens bedre styring av forsyningskjeden utgifter. Du kan ha mye mindre kontroll over forsyningskjeden din enn et kraftsenter som Starbucks, men ved bedre forståelse og aktivt administrere det, hjelper du med å sikre suksessen til selskapet ditt.

Se også hvordan CPFR kan forbedre forsyningskjeden din.