Hvordan bygge et prosjektgruppe med høy ytelse

Prosjektgrupper dukker ikke opp spontant som produktive, høyytelsesgrupper. Snarere er de resultatene fra de bevisste handlingene til lederne og teammedlemmene for å produsere et miljø med tillit og samarbeid. Lag trenger generelt tid til å begynne å prestere på toppnivå.

Tuckmans teori om teamutviklingsdannende, stormende, normering og utførelse er like gyldig som da den ble publisert første gang. Dynamikken i teamprogresjon er fortsatt den samme.

Lær noen trinn du kan ta for å fremskynde fremdriften i et team gjennom uroen som fører til utøvende fase.

Vurder medlemsbakgrunn og personligheter

Det ville være fint å tro at det er en enkel sjekkliste å følge for å bygge et team med høy ytelse. Den uheldige sannheten er at det ikke er en oppskrift du kan følge.

Å bygge store team er en blanding av psykologisk kunnskap og ledelse. Du må forstå styrkene og svakhetene til menneskene som jobber for deg og ansette dem på en måte som de vil lykkes.

Bakgrunnen til kandidater må vurderes før du tildeler team. Når det er mulig, bør personligheter og evner matches som utfyller hverandre.

Utnytt skjerfmodellen

Skjerf (status, sikkerhet, autonomi, beslektethet og rettferdighet), er en modell av måten mennesker samhandler, utviklet av DR. David Rock i 2008.Denne modellen beskriver sosiale opplevelser som påvirker menneskelig atferd:

• Status: Følelser av betydning blant jevnaldrende
• Sikkerhet: Muligheten til å forutsi utfall av interaksjoner med mennesker.
• Autonomi: En følelse av kontrollen noen har over sosiale interaksjoner
• Relatert: Hvordan en person forholder seg til andre-noen kan være en tilhenger og venn eller en rival.
• Rettferdighet: Samtaler, ideer om ideer og interaksjoner skal være rettferdige over hele linjen.

Alt om teamstrukturen og ledelsen må forsterke disse kritiske personlige problemene for hvert teammedlem. En effektiv prosjektleder bør være nøye med denne atferden og forsterke de positive for hvert prosjekt teammedlem.

Teammedlemmer må stole på at teamlederen bryr seg om hver av dem og er kritisk fokusert på å sikre deres sikkerhet og suksess. Som teamleder, spør og svarer, “Hvorfor vil teammedlemmene mine stole på at jeg fører dem til sikkerhet og suksess?”

Definer atferden du må vise frem daglig for å forsterke ditt engasjement for dem. Forpliktelse til å demonstrere denne atferden.

Hvis det er en kunde for et prosjekt, er det viktig at de er involvert i prosessen for å holde det på sporet og på linje med målene deres.

Det er kanskje ikke alltid en kunde for et prosjekt. Hvis det er, kan du ikke starte det hvis kundens behov er uklare. Enten initiativet ditt er fokusert på et veldig spesifikt publikum eller et mer generelt sett med målgrupper, er det teknikker du kan bruke for å skape klarhet.

For nye produktutviklingsinitiativer som er rettet mot å fange nye kunder, lager du detaljerte kundepersoner for hver type. For stor konstruksjons- eller utviklingsinnsats, sørg for at en kundepresentant er involvert i å definere prosjektomfanget og godkjenningen.

I situasjoner der kunden ikke kan være fysisk til stede, kan du lage en proxy-A-utklipp eller et utstoppet dyr-som opptar et sete i hvert møte. Gruppen bør spørre og prøve å svare på “Hva vil kunden si om dette” For enhver beslutning eller situasjon.

Effektivt kommunisere og organisere

Tidlig i teamformasjonsprosessen, sett forventningene til mellommenneskelig kommunikasjon og sikre at du forsterker ansvarlighet. For gruppeinnstillinger, lær teamet å utforske problemer gjennom tilretteleggingsmetoder som fokuserer gruppens tenkning på ett emne om gangen.

Lær dem å analysere følelser, risikoer, ideer og informasjonsproblemer og takle hver enkelt hver for seg før de skynder seg å dømme. For beslutningstaking, hjelpelag til å forstå alle store valg fra flere synspunkter og lære dem å evaluere flere alternativer for hver beslutning.

Lag et team charter for å definere medlemsansvar. Charteret skal etablere ledelse, medlemsroller, prosjektets formål, leveranser og andre relevante varer.

Disse ferdighetene blir ikke undervist i prosjektledelsesprogrammer og er ikke påkrevd som en del av deres profesjonelle sertifisering, men de er viktige for å hjelpe et team å lære å samarbeide.

Bruk en trener og kjempe for teamet ditt

Coaching er et kraftig verktøy for å støtte teamytelse, og det er ofte underutnyttet. Du kan bruke eksterne eller interne ressurser for denne rollen, selv om treneren må være en objektiv utenforstående som er i stand til å observere og tilby åpenhjertig, atferdsbasert tilbakemelding på teamets ytelse og effektivitet.

Treneren er en uvurderlig ressurs, og hjelper til med å observere og identifisere sammenbrudd i diskusjons- og beslutningsprosessene. Utnytt treneren til å utfordre antagelser og være på utkikk etter forskjellige gruppevarer eller forekomster av gruppetanking.

Store prosjektledere jobber hardt på vegne av teammedlemmene sine for å sikre at de kan fokusere og gjøre sitt beste arbeid. Som prosjektleder betyr dette at du kanskje må delta i organisasjonspolitikk med andre prosjekt- og funksjonsledere for å forhandle på vegne av teammedlemmene dine.

Kjenner de fem vanlige problemene

Hvis du bruker tid på å observere og jobbe med prosjektgrupper som sliter, vil du merke mange områder der kommunikasjonen brytes sammen og ytelsen lider. Mye av tiden dukker disse fem vanlige problemene:

• Ikke noe klart og energigivende formål
• Ingen kundeinvolvering
• Ingen prosjektledelse
• Dårlig definerte roller, omfang og kontroller
• For mange prosjekter

Teamdeltakere kan være uvitende om viktigheten av prosjektet og dets tilknytning til kunden eller organisasjonen. For prosjektgruppemedlemmer er dette “bare et annet prosjekt.”Teammedlemmer kan kontinuerlig forskyves fra team til team, og jobber mot stramme tidsfrister på stressende prosjekter uten innbrudd mellom. Dette kan forårsake utbrenthet av lagmedlemmer.

Mangelen på informasjon om et prosjekt kan også forårsake problemer. Medlemmer forstår kanskje ikke formålet eller viktigheten av arbeid-når klienten er til stede og involverte, er teammedlemmer mer tilbøyelige til å mate av energien sin og prestere bedre.

Vage eller ikke -eksisterende verdier skader teamets ytelse. Mangel på ansvar og ansvarlighet gir betydelig friksjon til prosjekter. Teamytelse lider når folk ikke forstår sine roller eller har autonomi til å improvisere eller innovere.

Ofte er ledere ikke så involvert som de kunne være. Prosjektledere bør jobbe for å etablere innkjøp slik at ledere ønsker å hjelpe. Ledere kan være i stand til å gi mer ressurser, tid eller hevde sin innflytelse for å hjelpe.

Kontroller skal være spesifikke og formidle til alle medlemmer slik at de forstår deres fremgang sammenlignet med andre. Eller de kan prøve å komme foran slik at de kan jobbe med andre prosjekter de kan bli tildelt.

I en Matrix Management Style -organisasjon blir teammedlemmer ofte distribuert over flere initiativer. De er tildelt mer enn ett prosjekt og ikke gitt nok spillerom fra sin rapport-til-manager til å utføre prosjektoppgavene. Overbelastede teammedlemmer sliter med å fokusere, gjøre shoddy arbeid og har en tendens til å utbrente.

Engasjere deg med teamene dine

Hvis du overlater prosjektgruppens ytelse til tilfeldigheter, er det lite sannsynlig at høy ytelse vil dukke opp. Gitt viktigheten av prosjekter på arbeidsplasser, bør alle fra ledere til teammedlemmer forstå ønsket resultat av et prosjekt.

Kommunikasjon og samarbeid mellom prosjektleder, kunde, rapport-til-manager og teammedlemmer er avgjørende for suksessen til ethvert prosjekt.

Arbeid hardt fra din posisjon som prosjektleder eller teammedlem for å sikre tilstedeværelsen av verktøyene og ideene som er skissert, og oddsen din for å skape et team med høy ytelse forbedres betydelig.