Hvordan få et numerisk ansattes rangeringssystem til å fungere

Numeriske rangeringer er en metode for å vurdere dine ansattes ytelse over en vurderingsperiode. Hvis ikke implementert riktig, kan numeriske rangeringer forårsake forvirring, stress og interne konflikter mellom ansatte.

Moderne selskaper begynner å bevege seg bort fra numeriske ytelsesvurderinger til andre metoder. Selv med presset fra akademikere og bedriftssinn som utøver den antikviterte verdien av dette ytelsesmålingssystemet, kan du fremdeles bruke det til å fremme en produktiv og lykkelig arbeidsstyrke.

Grunner til å bruke numerisk vurdering

I følge Dick Grote, forfatter av The Secrets of Performance Appraisal: Best Practices from the Masters, Store vurderinger av talent og potensial hjelper selskaper med å gjøre store fremskritt med å utvikle ytelser med ytelse.

Stanley f. Malos, J.D., Ph.D. gjør seks Substante anbefalinger for lovlig lydprestasjonsvurderinger i Gjeldende juridiske spørsmål i resultatvurdering. Disse seks anbefalingene setter scenen for det som gjør en vurdering av vurderingssystemet lyd og potensielt motiverende.

I følge Malos bør vurderingskriterier:

• være objektiv snarere enn subjektivt
• være jobbrelatert eller basert på jobbanalyse
• være basert på atferd i stedet for trekk
• være innenfor kontrollen av den rangerte ansatte
• Forhold til spesifikke funksjoner, ikke globale vurderinger
• bli kommunisert til den ansatte

Malos siterer prosedyreanbefalinger for lovlig sunne ytelsesvurderinger også. Hans anbefalinger er at prosedyrer skal:

• bli standardisert for alle mennesker i en jobbgruppe
• gi varsel om ytelsesmangel og muligheter for å rette dem
• Gi skriftlige instruksjoner og opplæring for raters
• krever grundig og konsekvent dokumentasjon på tvers av raters som inkluderer spesifikke eksempler på ytelse basert på personlig kunnskap
• Bruk flere, mangfoldige og objektive raters
• formelt kommuniseres til ansatte
• Gi tilgang til ansatte til vurdering av vurderingsresultater
• Gi formelle appellmekanismer som tillater ansattes innspill
• Etablere et system for å oppdage diskriminerende effekter eller misbruk av systemet.

Retningslinjer for numeriske vurderingssystemer

Følgende ti retningslinjer vil hjelpe ytelsesmåling og rangeringssystem som er motiverende i stedet for konfronterende.

• Gjennomføre en grundig stillingsanalyse for å gi deg kriteriene for måling av ytelse
• Utvikle effektive målinger som forteller folk hva de gjør bra, og hva de ikke er
• Etablere enkle, ærlige kriterier som forteller folk nøyaktig hva de må gjøre for å oppnå en bestemt numerisk vurdering. Mye av tiden blir folk gjennomgått og får deretter generelle instruksjoner om hvordan de kan forbedre
• Legg større vekt på identifisering og vurdering av kompetanse
• Kommunisere de etablerte kriteriene til menneskene som trenger informasjonen for å utføre effektivt. Hvis informasjonen oversettes dårlig til et tall, kommuniser et bilde av forventet utfall som er forståelig og mer kvantifiserbart
• Få ansattes innspill når du etablerer kriteriene og målingene for numeriske rangeringer
• Gjennomgå ansattes fremgang med de definerte kriteriene, målene og kompetansen regelmessig. Månedlige intervaller er gode, men du bør prøve å etablere flere tilbakemeldingsøkter for de som kan trenge det
• Unngå "hornene" eller "glorie" -effekten. Hvis en person oppfyller alle etablerte kriterier i to måneder og deretter savner målet for tredje måned i en kvartalsvis rapporteringsperiode, må du ta hensyn til alle tre månedene
• Den ansatte må se og lese resultatvurderinger og rangeringer og forstå hvordan konklusjonene ble nådd
• Sett ansvaret for å rapportere prestasjoner på de ansatte ved å kreve at de skal liste opp sine prestasjoner under anmeldelser for sammenligning

Et eksempel på kriterier for en lederens vurdering og suksess kan omfatte følgende uttalelse som oppnår de høyeste merkene de vil gi. Legg merke til bildet malt av manageren:

For de høyeste merkene må du jobbe for å øke kundetilfredsheten med 50% målt ved kundekommentarkort; Øk lønnsomheten til snackbutikken med 20%, og presenter et miljø med renslighet og effektivitet der ingen papir kull gulvet, bordene tørkes rent og ryddes så snart kundene forlater, og søppel tømmes før søppel overstiger containerne.

Kriterier ble også etablert og kommunisert for en midtområdet numerisk vurdering, og en dårlig numerisk vurdering. Denne manageren sørget for at det ikke var noen spørsmål om forventningene til resultatmerker.

Involvere de ansatte

Ansatte må også ta ansvar for rangeringene sine. Mange husker ikke kriteriene for høyere karakterer, ikke la merke til eller ikke forsto rangeringssystemet.

Samtidig bør ansatte holde oversikt over sine egne prestasjoner og prestasjoner eller mangel på disse. En leder kan ha en ansatt til å slå inn en liste over sine prestasjoner for perioden, slik at lederen kan sammenligne informasjonen de har til informasjonen den ansatte gir.

Dette gir manageren et mer tydelig bilde av hva den ansatte mener om seg selv og viser hvor godt de forstår resultatmålesystemet. Det holder også den ansatte ansvarlig for å sikre at deres prestasjoner blir notert under evaluering og plasserer plikten for nøyaktighet for den ansatte.

Hvis ansatte kan få tilgang til dataene sine og måle sin egen ytelse, bør de kunne se selv hvordan de gjør det. I eksemplet fra lederen beskrevet tidligere, hvis en ansatt var i stand til å se at de bare hadde økt kundetilfredshet med 48%, ville de ikke bli overrasket over merkene sine i løpet av gjennomgangstiden.

Hvis data er tilgjengelig for ansatte gjennom hele perioden, kan lederen da sikre at de ansatte vet at trinnene skal ta for å forbedre rangeringene sine ved å gi kontinuerlig tilbakemelding.

Når ansatte og ledere begge kan få tilgang til dataene sine, kan de ha en tosidig diskusjon på sine merker. Begge kan se hvordan den ansatte presterte, og avtaler kan gjøres på en nøyaktig numerisk vurdering for hver ansatt.

Siste tanker

Gjort godt, resultatkriterier og rangeringer kan bidra til en positiv og motiverende opplevelse for organisasjonsmedlemmer. Tilstedeværelsen av numeriske rangeringer og ytelseskriterier i resultatstyringssystemet ditt kan hjelpe deg med å formulere kulturen du trenger for å lykkes som organisasjon.

Når ansatte vet hva som forventes av dem, og er involvert i egen vurdering, tar de eierskap til resultatsporing. De opplever veldig få overraskelser og har klare mål å jobbe mot. De kjenner belønningen og anerkjennelsen de vil oppnå.

Hvis du angir et numerisk rangeringssystem for ytelsesmåling, må du sørge for at toppmerkene er oppnåelige. Det er veldig vanlig i denne typen system for ledelse å hevde at det ikke er noen perfekt rangert medarbeider-betyr at det aldri vil være en topp merket ansatt.

Hvis systemene dine ansetter på en skala på fem, og du har en ansatt som oppnår alt på de publiserte kriteriene, kan du gi dem vurderingen av fem de fortjener. A 4.9 Rangering for noen som oppnådde alt vil være demoraliserende og få ansatte til å ikke strebe etter høyere rangeringer.