I jakten på ledelsesekspertise

Ledelsesekspertise er den dype, drivende, konstante jakten på storhet i en virksomhet. Det er en ambisiøs tilstand av å alltid være litt utenfor den nåværende styringspraksisen som gir drivstoff for læring, tilpasning og vekst. 

Det er også en setning som mange i virksomhet som trosser enkel definisjon eller kortfattet beskrivelse. Be ti ledere om å definere ledelse eller strategi, og jeg garanterer deg et fascinerende sett med forskjellige svar. Be den samme gruppen om å beskrive hva ledelsesekspertise betyr og være forberedt på noen lange, ruslende perspektiver. Hensikten med denne artikkelen er å sette et stoff på den høye klingende ideen om ledelsesekspertise og kanskje underveis få noen nye hengivne til denne edle forfølgelsen.

Inspirasjon for jakten på ledelsesekspertise

Som MBA -student på 1980 -tallet var det umulig å unngå boken som praktisk definert kategorien Business Book, "In Search of Excellence", av Thomas J. Peters og Robert H. Waterman, jr. Disse to McKinsey -konsulentene bestemte seg for å definere og beskrive egenskapene som gjorde noen selskaper utmerkede mens jevnaldrende ble forsvunnet i middelmådighet.

I prosessen lanserte de en fortsatt løpende søken etter ledere, utøvere og akademikere på jakt etter hvordan de skal avkode formelen for vedvarende forretnings storhet. Deres bruk av McKinsey 7-S Framework: Struktur, systemer, stil, personale, ferdigheter, strategi og delte verdier, var et vanlig emne i våre avanserte styringskurs.

Arbeidet til forsker Jim Collins la til diskusjonen med bøkene, “Bygget for å sist” og “Bra til Great.”Begge disse verkene utvidet diskusjonen som ble initiert av Peters og Waterman, og brukte ferske øyne og ny forskning på hvorfor noen firmaer opprettholdt overlegen ytelse mens sammenligningsselskaper (konkurrenter) slet. Nye ideer ble fremmet og neste generasjon av MBA -studenter og utøvere taklet Collins 'arbeid for å avkode formelen for storhet.

Fortsatt forskning på ledelsesekspertise

Jim Collins fortsetter sin forskning i denne verden i dag, og bygger på sine tidligere funn og teorier. Og teamet i McKinsey utvidet studiet av hva som muliggjør suksess i virksomheten med begrepet organisasjonshelse fremmet i: “Beyond Performance: How Great Organisations Build Ultimate Competitive Advantage.”

Studiene er større og forskningsteknikkene uten tvil strengere enn de tidligere forsøkene, og noen (Beyond Performance -forfattere) går så langt som å antyde en årsakssammenheng mellom visse atferd og overlegen ytelse. Mens resultatene er oppmuntrende, er de fremdeles ikke mye av en guide for sjefen eller toppledere som prøver å fremme dyktighet i firmaene sine. De peker i en retning, men tilbyr ikke spesifikasjoner om ledelsesatferden som er nødvendige for å forfølge og nærme seg en tilstand av dyktighet.

Følgende er mitt forsøk på å hjelpe ledere med å bevege seg litt nærmere et samlende syn på atferden som utgjør denne ideen om ledelsesekspertise. Innspillene er sterkt partisk basert på min levetid med eksponeringer, og jeg prøver absolutt ikke å foreslå statistisk strenghet. Jeg antyder imidlertid at strengheten fikk fra opplevelsen i tre-pluss tiår som studerer og streber etter en tilstand av ledelsesopplevelse i mine egne firmaer, tilbyr ammunisjon og ideer for ledere overalt.

11 Kjennetegn på ledelsesekspertise i handling

1. Ledelsesekspertise starter med verdier. Menneskene i firmaet viser et voldsomt engasjement for delte verdier og utstillingen av disse verdiene i hverdagslige aktiviteter store og små. Fra talentvalg og utvikling til programmer, retningslinjer og viktige beslutninger, er verdiene alltid utstilt. Verdiene er selvpolitikk, og de som til slutt ikke deler verdiene blir kåret til øya.
2. Læring og kontinuerlig forbedring driver det daglige arbeidet. Lære og raffineringsprosesser og tilnærminger er hva folk gjør hver dag. Og innovasjon er ikke et program, men en utvekst av den kraftigste oppførselen i firmaet: lære via eksperimentering.
3. Robust debatt fører til enhetlige handlinger. Ingen slag trekkes i profesjonelle, men brutalt klare diskusjoner rundt retning og investeringer. Sammen med en kultur som oppmuntrer til debatt, etterlyser den raske, faktabaserte eller beste vurderingsbeslutninger for å flytte ideer til handling og starte læringsprosessen. Når en beslutning er tatt, er det alles beslutning.
4. Strategi er alles virksomhet. Og alle er involvert i strategi. Frontlinje og kundevendte kolleger gir perspektiver på virkeligheten. Enkeltpersoner på alle nivåer jobber for å bestemme retning og utførelse av strategiske initiativer blir umiddelbart absorbert i driftsrutinen og læringssyklusen til organisasjonen. Hver person i firmaet forstår strategien og hjelper til med å støtte den pågående evolusjonen.
5. Tidsreiser er påkrevd. Et firmautstillingsledelse Excellence opererer i to ganger horisonter: her og nå og en fjern fremtid der alt som en gang fungerte er sannsynligvis ikke lenger relevant. Begge tidshorisontene er en del av planleggingsprosessen, og den ene ofres ikke for den andre.
6. Visningsfeltet veksler mellom den umiddelbare scenen og langt borte næringer og teknologier. I vår volatilitetsverden opprettholder firmaet som viser ledelsesekspertise et intimt syn på kunder og kreftene som påvirker industrien, samtidig som de overvåker fjerne markeder og teknologier for trusler og muligheter for trusler og muligheter.
7. Livet i denne organisasjonen er et verbfrase. Til den ytre observatøren er firmaet og ansatte i evig bevegelse foredling og forbedrer, mens de eksperimenterer og innoverer. Firmaets kultur avsky som står stille eller løper på plass. Som et resultat blir det akseptert og forventet at firmaet opererer i evig reinvention -modus.
8. Ingen leppetjeneste tillatt for ansattes utvikling. Hvert medlem av firmaet støttes av utvikling som både leder og en følger. Fra toppen av organisasjonen til frontlinjene er deltakelse i nye og forskjellige muligheter en del av hva det vil si å være en del av denne muligheten.
9. Funksjonene eksisterer for å støtte firmaet og strategien, ikke seg selv. Det er eksperter på forskjellige fagområder, men deres rapport til ansvarlighet er firmaet, ikke funksjonen. Det samme gjelder infrastruktur og systemer.
10. Økonomiske resultater blir sett på som viktige utfall av firmaets kollektive handlinger. De er verken sluttmålet eller avskjediget som uviktige. Det er balanse rundt synet på tallene.
11. Jakten på storhet er den hemmelige sausen som driver hver deltaker. Få krefter er kraftigere enn en gruppe individer som tror de bidrar til å skape noe stort.

Bunnlinjen

Karakteristikkene ovenfor er generaliseringer av sett med idealisert atferd. Iboende i denne atferden er troen på at firmaets seniorledere forplikter seg til å danne og ramme inn et miljø der denne arbeidsstilen dukker opp og blomstrer og blomstrer.

Atferden definerer en ny stillingsbeskrivelse for ledere og en ny målepinne for lederes effektivitet. Og selv om kynikere kan avvise denne atferden som idealistisk og upraktisk og et firma som viser egenskapene til ledelsens dyktighet som usannsynlig, hvis du fanger hjertene og sinnene til en gruppe mennesker, kan du oppnå hva som helst. Nå er utfordringen en gang fortreffelighet er realisert, hvordan opprettholdes den?