Tips for prosjektledelse Team Accountability

Ansvarlighet, som er avgjørende for hvert prosjekts suksess, betyr ikke at en prosjektleder må barnevakt, mikromanage eller bryne folk for å få ting gjort. Slike taktikker forårsaker ofte strid og fiendskap overfor prosjektlederen. I stedet for å være den eneste personen som holder folk ansvarlige, er en bedre tilnærming prosjektlederen kan ta, styrker hele teamet til å opprettholde prosjektets ansvarlighet. Her er seks måter å bygge ansvarlighet i et prosjekt:

01 av 06

Adresse ansvarlighet på kickoff -møtet

John WildGoose/Getty Images

Prosjektets kickoff -møte er en tid for å få prosjektgruppen begeistret for prosjektet og å stille forventninger til hvordan prosjektet skal løpe. Å sette ansvarlighet på forhånd som et grunnleggende prinsipp for prosjektet er kritisk. 

På kickoff -møtet gjør prosjektsponsoren og prosjektlederen sine forventninger klare. Prosjektets sponsor bemerker hvordan de vil holde prosjektlederen ansvarlig og hvordan prosjektlederen vil holde alle andre ansvarlige.

Ansvarlighet stopper ikke der. Ved å bygge videre på disse punktene, lar prosjektlederen teammedlemmene vite at de forventer at de også vil holde dem prosjektlederen ansvarlige. Prosjektlederen bemerker også hvordan de forventer at teammedlemmer vil holde hverandre ansvarlige. Å rope hverandre blir oppmuntret, så lenge alle teammedlemmer opprettholder profesjonalitet og respekt overfor andre.

Disse uttalelsene etablerer et klart system for ansvarlighet. Prosjektlederen er til syvende og sist ansvarlig for prosjektets suksess, men for å lykkes, forventer prosjektlederen at alle skal være ansvarlige og for å holde hverandre ansvarlige.

02 av 06

Fremheve sammenkoblingen av oppgavene

Bernd Opitz/Stone/Getty Images

Prosjekter inkluderer nesten alltid gjensidig avhengige oppgaver. Noen ting må skje i rekkefølge for å gjøre prosjektet vellykket. Mens prosjektleder legger ut detaljene i et prosjekt til teamet, bør prosjektlederen være forsettlig med å fremheve hvordan oppgavene krysser hverandre.

Noen ganger kjører oppgaver samtidig. Det kan skje av nødvendighet eller i effektivitetsinteresse. Etter at oppgavene er fullført, blir arbeidsproduktene deres brukt i en påfølgende oppgave. Ansvarlighetsstrukturen fungerer som i eksemplet ovenfor. De som jobber med den påfølgende oppgaven holder de som jobber med de foregående oppgavene ansvarlige.

Av prosjektlederen som viser teammedlemmer hvordan oppgaver forholder seg til hverandre og hvordan hvert teammedlem trenger å gjøre godt arbeid til fordel for andre teammedlemmer, incentiverer prosjektlederen teammedlemmer som holder hverandre ansvarlige.

Hvis ett teammedlem ikke kan starte en oppgave før et annet teammedlem er ferdig med oppgaven sin, har det avhengige teammedlemmet en interessert interesse for det andre teammedlemmets suksess og vil holde det teammedlemmet ansvarlig for rettidig ytelse og høy kvalitet ytelse.

03 av 06

Få offentlige forpliktelser på handlingsartikler

Heltbilder/Hero -bilder/Getty Images

En av grunnene til at prosjektledere holder teammøter er å bestemme de neste trinnene basert på hvordan prosjektet har kommet videre. Når det er mulig, skal ting gå etter planen, men når uventede problemer dukker opp, må de håndteres. 

Uansett hvem som samtykker i å håndtere et problem, teammedlem som tar på seg oppgaven, bør prosjektlederen dokumentere hva som skal gjøres og når det skal fullføres.

Handlingselementet skal da inkluderes i møtesedlene eller i en handlingsartikler logg. Ulike prosjektledelsesfilosofier gjør dette annerledes. Nøkkelen er å skrive ned handlinger for fremtidig referanse.

04 av 06

Følg opp handlingsartikler offentlig

10.000 timer/DigitalVision/Getty Images

Når teammedlemmer forplikter seg, må hele teamet kunne stole på at oppgaven blir fullført. Å skrive ned disse forpliktelsene er store, men oppgavene må fullføres.

Når oppgavene er tildelt, bør prosjektlederen følge opp for å sikre at teammedlemmer holder seg til ordet. Den beste delen av å dele ansvarlighet er at prosjektledere ikke trenger å være den dårlige fyren.

Når prosjektlederen har etablert en atmosfære av ansvarlighet, er det ikke behov for at prosjektlederen lammer noen som ikke følger gjennom. Gruppedynamikken vil ta seg av situasjonen. Gruppepress kan fungere positivt. Prosjektlederen trenger bare å rette oppmerksomhet til handlingselementet og la den ansvarlige personen snakke.

Fra tid til annen kan det hende at prosjektlederen må stille sonderende spørsmål om hvorfor en forpliktelse ikke ble oppfylt, men vanligvis vil den ansvarlige personen komme om feil, feilberegninger eller barrierer og vil forplikte seg til å fullføre den opprinnelige handlingsartikelen og muligens å sone for noen bortfall i ytelsen.

05 av 06

Konfrontere dårlig ytelse

Gary Burchell/Taxi/Getty Images

Et prosjekt for et prosjekt teammedlem er et spørsmål som er et problem som prosjektledere må håndtere raskt og diplomatisk. Hvis andre prosjektgrupper ser at dårlig ytelse tolereres, vil motivasjonen deres dyppe, og ytelsen deres vil sannsynligvis avta deretter.

Prosjektledere kan imidlertid ikke være buzzsaws som kutter ned fattige utøvere når de ikke oppfyller forventningene. Det er en balanserende handling mellom å håndtere ting raskt og håndtere dem menneskelig.

Dårlig ytelse forsvinner ikke av seg selv. Det kan ikke tillates å somle, men likevel må prosjektledere ha råd til dårlig utøvere tid til å rette opp oppførselen sin når den har blitt gjort oppmerksom på deres oppmerksomhet. 

06 av 06

Eskalere ytelsesproblemer når det er nødvendig

Tetra bilder/Getty Images

Hvis håndtering av dårlig ytelse en-til-en ikke fungerer, må prosjektlederen eskalere saken til teammedlemmets veileder. Hvis det mislykkes, kan det hende at prosjektsponsoren trenger å gripe inn.

Før du eskalerer et problem til prosjektsponsoren, bør en prosjektleder utrette alle andre alternativer. Når det gjelder dårlig ytelse, skal prosjektlederen være spesifikk med prosjektsponsoren og komme med anbefalinger for å løse problemet.

Hvis prosjektlederen ønsker at teammedlem som er rådet av en andresjef, for eksempel, skal prosjektlederen si det. Hvis prosjektlederen ønsker at teammedlemmet erstattes, bør prosjektlederen komme med en slik forespørsel. Prosjektlederen skal gi alternativer og fremheve fordeler og ulemper ved hvert alternativ.