Ta kollegaen til arbeidsdagen - Job Shadowing

Ta barnet ditt til arbeidsdagen har blitt en tradisjon den fjerde torsdagen i april på noen arbeidsplasser. Men på Techsmith Corporation i Okemos, MI, omformet konseptet en mulighet for intern trening på jobben, og en ny form for jobbskygge.

Denne historien demonstrerer ansattes ideer som du kanskje vil innlemme på arbeidsplassen din. Men det legger også ut en prosess for hvordan ansattes ideer kan skje med engasjement og støtte. Vurder å støtte implementeringen av ansattes ideer på samme måte i organisasjonen din.

Generasjonen av en ansattidé

Konseptet har sin opprinnelse da Jim Hidlay, salg av salg av Sales, fortalte ansatte i teknisk utvikling at han ønsket at de kunne sitte i flere salgsmøter. Han følte at opplevelsen virkelig ville åpne for seg om kundeopplevelsen og jobben med å selge produktene de utviklet.

En teknisk medarbeider, Andy Rudnitsky, tenkte at det faktisk kan være en storslått idé - ikke bare for salg, men over hele selskapet. Han hadde lest om Ta barnet ditt til arbeidsdagen Og han trodde at konseptet også kunne gjelde for kolleger. Etter hvert som selskapet hadde vokst, jobbet de ansatte separat i fem bygninger. Noen avdelinger krysset aldri stier. Andre ansatte i selskapet så aldri hverandre eller samhandlet, og avdelingsfunksjonene ble alle innlosjert separat. Dette var langt fra tidligere dager da du kunne se hver ansatt fra arbeidsstasjonen din.

Han utviklet ideen om en Ta kollegaen til arbeidsdagen der en kollega ville besøke en kompis i en annen avdeling for å lære inn og ut på den ansattes jobb. Mens han besøker og lærer om kollegens daglige jobb, ville den ansatte fra en annen avdeling få en ny forståelse og respekt for personen og funksjonen som han eller hun jobbet skyggelagt.

Nervøs for å presentere ideen for ledergruppen, fordi det krevde en betydelig investering av ansattes tid, sprang Rudnitsky ideen fra en rekke kolleger som var universelt spente. Han fløt ideen om å anmode om innspill og tilbakemelding fordi han anerkjente at han ikke ville være i stand til å implementere konseptet uten hjelp.

I et selskap med en historie med å støtte ansattes sponsede arrangementer, ideer, turer og konsepter, foreslo Rudnitskys manager at han satte sammen et forslag om å utforske med ledergruppen. De støttet ideen. En rekke ansatte meldte seg frivillig til å hjelpe ham.

Begrunnelse for å ta en kollega til arbeidsdagen

Rudnitsky utarbeidet en solid begrunnelse for hvorfor bringe en kollega til arbeidsdagen var en seier for selskapet hans. Han trodde at denne typen aktiviteter ville:

• Bygg uformelle ansattforhold,
• Skape kunnskap og forståelse mellom selskapets funksjoner og avdelinger,
• Fjern stereotyper som ansatte hadde av hverandre og andre avdelinger,
• Gi ansatte en sjanse til å samhandle med ansatte som de kanskje aldri kjenner under vanlige omstendigheter, for å forbedre selskapets hele teambuilding,
• Hjelp ansatte med å få respekt for arbeidet med andre avdelinger,
• Motvirke den tradisjonelle ansattes prosess med å gjøre ting opp når de ikke visste eller forstå hva som faktisk skjedde i en annen avdeling, og
• Demonstrere og del roten og kjernen i teknologismedkulturen og arbeidsmiljøet: Hjelp ansatte til å gå ut av komfortsonene sine, gi tid til å forstå andres synspunkt og innlemme og demonstrere selskapets verdier i aksjon.

Implementering av ta en kollega til arbeidsdagen

Alle elsket ideen, men midt i ansattes travle arbeidsdager hadde Rudnitsky vanskelig for å få hjelp til å implementere ideen. Så han laget en intern firmavideo som markedsførte ideen og ba om hjelp via direkte ansatte -e -postmeldinger.

Spent team frivillige formulerte retningslinjene for Ta en kollega til arbeidsdagen.

• Interesserte ansatte ble bedt om å ta tre valg av jobber de ønsket å skygge for en dag. Et populært utvalg fra listen over avdelings- og funksjonsvalg var det åpne valget: Overrask meg. Interesserte ansatte slo inn sine Ta en kollega for å jobbe forespørsler.
• Ansatte ble matchet så nært som mulig til andre frivillige fra deres første valg av avdelinger. Rudnitsky sier at matchingen var utfordrende ved at hver deltaker hadde forskjellige ønsker basert på hans eller hennes valg av avdelinger og funksjoner. Flere ansatte fikk ukonvensjonelle og ubesvarte kamper. Siden ingen klaget, antar han at kolleger klarte å finne ut detaljene for å imøtekomme deres behov.
• Når de ble matchet og varslet, tok de ansatte kontakt med kollegaen for å planlegge tiden sin sammen. Jobbskyggetid inkluderte å delta på møter, delta i de daglige detaljene i den ansattes jobb, gjennomgå kollegaenes mål og ansvar, og holde uformelle lunsjer for diskusjon.
• Ansattes tid sammen var avhengig av jobben og var nødvendigvis fleksibel. Ansatte var i stand til å planlegge halve dager, hele dager, spesifikke møter, lunsjdatoer og så videre - hva det måtte trenge for kollegaen å jobbe skygge de viktigste komponentene i hans eller hennes kollega jobb. Ansatte fra hver avdeling, inkludert ledere og ledere, deltok og prøvde å gi kompisen en positiv, læringsopplevelse.
• Hver ansatt ble også bedt om å opprettholde konfidensialiteten til den andre ansattes jobbinnhold når det er nødvendig.

Suksessen med å ta din kollega til arbeidsdagen

I løpet av den første Ta kollegaen til arbeidsdagen, Omtrent 25% av de ansatte søkte og deltok. Det andre året deltok nærmere 45%. Populære avdelinger inkluderte salg, markedsføring og utvikling Big Time.

Ansatte var så interessert at et team på åtte ansatte, inkludert ledere og ledere, dro ut til lunsj for å diskutere hvordan de skulle holde prosessen i gang. Rudnitsky var spent på å dele utfordringen med markedsføring, matching og publisitet med andre ansatte, igjen, da han innså hvor mye tid han og teamet hadde investert det første året.

Heldigvis kom flere frivillige frem, inkludert Jessica Lahaie, som ga ledelse bak kulissene med et ansattsteam som inkluderte Rudnitsky, og programmet fortsatte for andre år. Ansattes deltakelsesgrad det andre året økte med 52% fra det første året. Ansatte som deltok fylte ut evalueringer, kom med forslag til forbedring, fikk t-skjorter til deltakelse og deltok på en feiringslunsj levert av selskapet.

Evalueringene av Ta en kollega til arbeidsdagen var så positive at teamet håper å fortsette programmet i årene fremover.

På et personlig nivå tilfører implementeringen av ansattes ideer verdi og engasjerer arbeidsstyrken din på uforutsigbare måter. Ansattes engasjementsregler.

Rudnitsky sa: "Jeg har aldri sett meg selv som den typen som ville gjøre denne typen ting: generere ideen, løp med den; og finne fruktbar grunn for implementering i et selskap som var åpen og mottakelig. Vi har en holdning her som vi vil prøve ting. Det er en virkelig åpenhet for å prøve. Og hvis du kan gjøre folket bedre rundt deg, ved å implementere dette skyggeprogrammet eller andre ideer til ansatte, hva annet kan du spørre?""

Faktisk, Andy, hva annet kan du spørre?