Hvordan ser ansattes engasjement faktisk ut?

Ansattes involvering er å skape et miljø der folk har innvirkning på beslutninger og handlinger som påvirker jobbene sine. Konseptet er også kjent som ansattes deltakelse og deltakende ledelse.

Ansattes engasjement er ikke målet og er heller ikke et verktøy, slik det praktiseres i mange organisasjoner. Snarere er det en leder- og lederfilosofi om hvordan mennesker er mest muliggjort for å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til deres arbeidsorganisasjon.

En solid anbefaling for de organisasjonene som ønsker å skape en styrkende, kontinuerlig forbedring av arbeidsplassen, er å involvere mennesker så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsbeslutninger og planlegging. Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste ansatte og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.

Metoder for å involvere ansatte

Hvordan involvere ansatte i beslutningsprosesser og kontinuerlig forbedringsaktivitet med veilederen.

Iboende for de fleste ansattes involveringsprosesser er trening i teamets effektivitet, kommunikasjon og problemløsing; utvikling av belønnings- og anerkjennelsessystemer; og ofte deling av gevinster som er gjort gjennom ansattes engasjementsinnsats.

Ansattes involveringsmodell

For mennesker og organisasjoner som ønsker en modell å søke, ble de beste utviklet fra jobb av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970). De gir et kontinuum av ledelse og involvering som inkluderer en økende rolle for ansatte og en reduserende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuumet inkluderer denne progresjonen.

• Fortelle: Veilederen tar avgjørelsen og kunngjør den til personalet. Veilederen gir fullstendig retning.
• Selge: Veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få forpliktelse fra personalet ved å "selge" de positive aspektene ved avgjørelsen.
• Rådføre: Veilederen inviterer innspill til en beslutning mens han beholder myndigheten om å ta den endelige avgjørelsen selv.
• Bli med: Veilederen inviterer ansatte til å avgjøre med veilederen. Veilederen anser at stemmen hennes er lik i beslutningsprosessen.
• Delegat: Veilederen overfører avgjørelsen til en annen part.

Tilfredshetsforskning

I en studie, "Effekten av oppfatninger av lederstil, maktbruk og konflikthåndteringsstil på organisatoriske utfall" av Virginia P. Richmond, John P. Wagner, og James McCrokey, forskerne utviklet et instrument for å måle ansattes tilfredshet ved å bruke dette kontinuumet (fortell, selge, konsultere, bli med).

Forskningen deres oppdaget at:

Veilederen som ønsker å generere en positiv innvirkning på tilfredshet med tilsyn, tilfredshet med arbeid og solidaritet og å redusere kommunikasjonsangst, bør strebe etter å få henne/hans underordnede til å oppfatte henne/ham som å bruke en mer ansattesentrert (konsulent-join) Lederstil.

Samtidig kan veilederen imidlertid ikke sees av ansatte som abdisering av ansvar for beslutningstaking.

Forfatterne konkluderte videre:

Vi tror det er en relativt enkel forklaring på dette funnet. Lederstiler som nærmer seg den ansattesentrerte (join) enden av kontinuumet øker i stor grad i hvilken grad underordnede blir bedt om å delta i å ta beslutninger og/eller ta avgjørelsen selv.

Når denne tilnærmingen blir overdreven, kan veilederen sees på som abdisering av henne/hans ansvar-den laissez-faire-lederen-eller til og med forlate den underordnede. Den underordnede kan føle at de får mer ansvar enn deres posisjoner bør kreve, og dermed er overarbeidet eller underbetalt for det forventede arbeidet. Slike reaksjoner kan forventes å gjenspeiles i negative utfall av typen som ble observert i denne studien.

Vi konkluderer derfor med at selv om veilederen bør forsøke å bli oppfattet som å ansette en ansattesentrert lederstil (Consult-Join), må han/hun opprettholde en tilsynsrolle og unngå å bli oppfattet som abdisering av ansvar.

Henvisning: Tannenbaum, R. og Schmidt, w. "Hvordan velge et ledermønster."" Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Eksempler på stadier av delegasjon i aksjon

Dette er eksemplene på hvert trinn i delegasjonen i aksjon.

1. Fortelle: Nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, statlige forskrifter, beslutninger som verken krever eller ber om ansattes innspill.
2. Selge: Nyttig når ansattes forpliktelse er nødvendig, men avgjørelsen er ikke åpen for ansattes innflytelse.
3. Rådføre: Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte, i fronten av diskusjonen, at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Det er nivået av involvering som kan skape ansattes misnøye lettest når dette ikke er klart for personene som gir innspill.
4. Bli med: Nøkkelen til en vellykket sammenføyning er når veilederen virkelig bygger enighet rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den for de andre som gir innspill.
5. Delegat: Lederen ber en rapportering av personalet om å ta på seg fullt ansvar for en oppgave eller et prosjekt med spesifiserte tilbakemeldingsdatoer ettersom manageren fortsatt er ansvarlig for målet.