4 vanlige problemer med ytelsesvurderinger

Ledere går galt med resultatvurderinger på så mange måter at det er vanskelig å identifisere dem alle. Noen av problemene har å gjøre med det overordnede systemet med resultatvurdering, og andre problemer er resultatet av det en-til-en-møtet som holdes for vurdering.

De systemiske problemene er sjelden under kontroll av en leder. De er skapt av menneskene som har utviklet resultatvurderingssystemet som lederne blir bedt om å bruke, vanligvis seniorlederteamet og personalet.

Her er fire av de store problemene som ledere og ansatte opplever med resultatvurderinger. Hvis du er klar over problemene, har du en mulighet til å løse problemene.

Resultatvurderinger er årlige

Start med det faktum at resultatvurderinger vanligvis er årlige. Ansatte trenger tilbakemelding og målplanlegging mye oftere enn årlig. Ledere kan trenge å delta i den årlige vurderingsplanen.

Ansatte trenger ukentlig, til og med daglig, tilbakemelding av ytelser. Denne tilbakemeldingen holder dem fokusert på deres viktigste mål. Det gir dem også utviklingscoaching for å hjelpe dem med å øke deres evne til å bidra. Tilbakemeldingene gjenkjenner dem også for deres bidrag.

Ansatte trenger og reagerer best på klare forventninger fra lederen. Tilbakemelding og målsetting årlig kutter det bare ikke i det moderne arbeidsmiljøet. I dette miljøet endrer målene seg stadig. Arbeid er under konstant evaluering for relevans, betydning og bidrag.

Kundens behov endres med en slik frekvens at bare kvikket reagerer på en riktig måte. Det er hva tilbakemeldinger fra ytelsen trenger å respektere uklar og med alvorlig respons på en riktig måte.

Resultatvurdering som foredrag

Ledere, som ikke vet noe bedre, gjør resultatvurderinger til et enveis foredrag om hvordan den ansatte gjorde det bra i år og hvordan den ansatte kan forbedre seg. I ett eksempel fra et lite produksjonsselskap rapporterte de ansatte til HR at de trodde at planleggingsplanleggingsmøtet for ytelse skulle være en samtale.

Manageren deres brukte 55 av de 60 minuttene for å forelese sine rapportering av ansatte om deres ytelse-både gode og dårlige. De ansattes tilbakemeldinger ble henvist til mindre enn fem minutter. Dette er ikke poenget med en diskusjon om ytelsesvurdering-en toveis diskusjon er kritisk, slik at ansatte føler seg hørt ut og lyttet til.

I tillegg, når en leder forteller en ansatt om problemer med arbeidet sitt eller en fiasko i resultatene, har ansatte en tendens til å ikke høre noe annet lederen har å si at det er positivt om resultatene deres.

Så tilbakemeldingssandwich der ledere berømmer en ansatt, og deretter gi den ansatte negative tilbakemeldinger som blir fulgt, med positiv tilbakemelding, en ineffektiv tilnærming til å gi nødvendig tilbakemelding.

Så det er et kombinasjonsproblem. De beste vurderingene av ytelsen er en toveis diskusjon og fokus på den ansatte som vurderer hans eller hennes egen ytelse og setter sine egne mål for forbedring.

Resultatvurdering og ansattes utvikling

Resultatvurderinger fokuserer sjelden på å utvikle en ansattes ferdigheter og evner. De gir ikke forpliktelser om tid og ressurser fra organisasjonen om hvordan de vil oppmuntre ansatte til å utvikle sine ferdigheter innen interesse for den ansatte.

Hensikten med resultatevaluering er å gi utviklingsmessige tilbakemeldinger som vil hjelpe den ansatte til å fortsette å vokse i sine ferdigheter og evne til å bidra til organisasjonen. Det er lederens mulighet til å holde en klar utveksling om hva organisasjonen forventer og de fleste ønsker og behov fra den ansatte. For en tapt mulighet hvis en leder bruker møtet på noen annen måte.

Resultatvurderinger og lønn

På en fjerde måte som resultatvurderinger ofte kommer på villspor, kobler arbeidsgivere ytelsesvurderinger med mengden lønnsøkning en ansatt vil motta. Når vurderingen blir en avgjørende faktor i beslutninger om ansatte hevinger, mister den evnen til å hjelpe ansatte til å lære og vokse.

Du vil trene ansatte til å skjule og dekke opp problemer. De vil sette manageren sin til å bli blendet av problemer eller et problem i fremtiden. De vil bare bringe bare positive til takseringsmøtet hvis de er en normal ansatt.

Forvent aldri en ærlig diskusjon om å forbedre en ansattes resultater hvis utfallet av diskusjonen vil påvirke den ansattes inntekt. Gir ikke dette perfekt fornuft? Du vet at det gjør det, så hvorfor gå dit? Det skal være en komponent i lønnsinnstillingssystemet ditt.

La dine ansatte få vite at du vil basere økninger på et bredt spekter av faktorer-og fortelle dem hva faktorene er i selskapet ditt årlig. Ansatte har korte minner, og du må minne dem hvert år om hvordan du vil ta dine beslutninger om fortjeneste øker.

Hvis selskapet ditt har et selskapsomfattende tilnærming-og mange selskaper gjør i disse dager, til og med bedre. Du vil ha støtte og sikkerhetskopi, da alle ansatte vil motta den samme meldingen. Jobben din vil være å forsterke meldingen under resultatvurderingsmøtet.

Å koble vurderingen til en ansattes mulighet for en lønnsøkning negerer den viktigste komponenten i prosessen-målet om å hjelpe den ansatte til å vokse og utvikle seg som et resultat av tilbakemelding og diskusjon på resultatvurderingsmøtet.

Bunnlinjen

Hvis du kan påvirke disse fire store problemene i resultatvurderingen, vil du gå langt i retning av å ha et nyttig, utviklingssystem der den ansattes stemme spiller en fremtredende rolle. Det er den rette måten å nærme seg ytelsesvurdering.