Kommunikasjon i endringsledelse

Du kan ikke overkommunisere når du ber organisasjonen din om å endre. Hver vellykket toppsjef som har ledet en vellykket endringsledelsesinnsats, uttrykker behovet for overkommunikering under en endringsopplevelse og gjør denne uttalelsen i ettertid.

Ingen organisasjoner eksisterer der ansatte er helt fornøyde med kommunikasjonen. Kommunikasjon er en av de tøffeste problemene i organisasjoner. Det er et område som ansatte hyppigst klages på av ansatte under organisasjonsendring og daglig drift. Grunnen?

Effektiv kommunikasjon krever fire komponenter som er perfekt for å skape delt mening, en favorittdefinisjon av kommunikasjon.

• Den enkelte som sender meldingen må presentere meldingen tydelig og i detalj, og utstråle integritet og autentisitet.
• Personen som mottar meldingen må bestemme seg for å lytte, stille spørsmål om klarhet og stole på avsenderen av meldingen.
• Leveringsmetoden som er valgt, må passe til omstendighetene og behovene til både avsenderen og mottakeren.
• Innholdet i meldingen må resonere og koble seg på et eller annet nivå med den allerede holdt troen til mottakeren (ansatte). Den må inneholde informasjonen som den ansatte ønsker å høre. Det må svare på den ansattes mest elskede og mest brydde om spørsmål.

Med alt dette som skjer i enhver kommunikasjon, er det noe rart at organisasjoner sjelden gjør det bra? Heldigvis har utøvere av endringsledelse gitt et bredt spekter av forslag om hvordan de skal kommunisere godt under organisatoriske endringer.

Anbefalinger om kommunikasjon for effektiv endringsledelse

Utvikle en skriftlig kommunikasjonsplan for å sikre at alt av følgende oppstår i endringsstyringsprosessen. Hver er viktig når du ber folk om å endre sine tidligere måter å gjøre ting på.

Husk alltid at folk ikke er redd for å endre så mye som de har frykt og bekymring for nye måter å drive forretning. De har også noe dedikasjon til måten de alltid har gjort arbeidet før. I endring ber du de ansatte om å forlate komfortsonene sine.

• Kommuniser konsekvent, ofte og gjennom flere kanaler, inkludert tale, skriving, video, trening, fokusgrupper, oppslagstavler, intranett og mer om endringen.
• Kommuniser alt som er kjent om endringene, så raskt som informasjonen er tilgjengelig. Gjør det klart at skjevheten din er mot øyeblikkelig kommunikasjon, så noen av detaljene kan endre seg på et senere tidspunkt. Fortell folk at det andre valget ditt er å holde all kommunikasjon til du er positiv til beslutningene, målene og fremdriften, noe som er katastrofalt i effektiv endringsledelse.
• Gi betydelige mengder tid for folk å stille spørsmål, be om avklaring og gi innspill. Hvis du noen gang har vært en del av et scenario der en leder presenterte endringer i en stor gruppe via overhead -transparenter og deretter flyktet, vet du hvilket dårlige nyheter dette er for endringsintegrasjon. Folk må føle seg involvert i endringen. Involvering skaper engasjement-noe annet er like viktig under en endringsprosess.
• Kommuniser tydelig visjonen, oppdraget og målene for endringsledelsesinnsatsen. Hjelpe folk til å forstå hvordan disse endringene vil påvirke dem personlig. Hvis du ikke hjelper med denne prosessen, vil folk utgjøre sine egne historier, vanligvis mer negative enn sannheten.
• Erkjenner at ekte kommunikasjon er en samtale. Det er toveis, og ekte diskusjon må resultere. Det kan ikke bare være en presentasjon.
• Endringsledere eller sponsorer må bruke tid på å snakke en-til-en eller i små grupper med menneskene som forventes å gjøre endringene.
• Kommunisere årsakene til endringene på en slik måte at folk forstår konteksten, formålet og behovet. Utøvere har kalt dette "å bygge et minneverdig, konseptuelt rammeverk" og "skape et teoretisk rammeverk for å underbygge endringen.”
• Gi svar på spørsmål bare hvis du vet svaret. Ledere ødelegger deres troverdighet når de gir feil informasjon eller ser ut til å snuble eller back-peddle når de gir svar. Det er mye bedre å si at du ikke vet, og at du vil prøve å finne ut av det.
• Ledere trenger å lytte. Unngå forsvar, unnskyldning og svar som blir gitt for raskt. Handle med gjennomtenksomhet.
• Gjør ledere og endre sponsorer tilgjengelig, daglig når det er mulig, for å blande seg med andre på arbeidsplassen.
• Hold interaktive workshops og fora der alle ansatte kan utforske endringene sammen mens de lærer mer. Bruk trening som en form for interaktiv kommunikasjon og som en mulighet for folk å trygt utforske ny atferd og ideer om endring og endringsledelse. Alle nivåer i organisasjonen må delta i de samme øktene.
• Kommunikasjonen skal være proaktiv. Hvis ryktemøllen allerede er i aksjon, har organisasjonen ventet for lenge med å kommunisere.
• Gi muligheter for mennesker til å nettverk med hverandre, både formelt og uformelt, til å dele ideer om endring og endringsledelse.
• Gjennomgå målingene som er på plass for å kartlegge fremgang i endringsledelsen og endre innsatsen.
• Publisere belønninger og anerkjennelse for positive tilnærminger og prestasjoner i endringene og endringsledelsen. Feir hver liten seier offentlig.