Delegasjon som lederstil

Lederstilen din er situasjonell. Lederstilen din avhenger av oppgaven, teamet eller individets evner og kunnskap, tid og tilgjengelige verktøy, opplevelsen av teammedlemmene som gjør lignende prosjekter, og resultatene ønsket. I en annen artikkel ble fortellingen, selge, konsultere, bli med og delegere lederstilmodellen gjennomgått. Denne modellen gir en utmerket oversikt over når hver lederstil sannsynligvis vil være mest effektiv.

Som veileder, leder eller teamleder tar du daglige beslutninger om den aktuelle lederstilen du kan ansette i hver arbeidssituasjon. Du vil fremme ansattes engasjement og empowerment for ansatte for å gjøre det mulig for teammedlemmene dine å bidra med sin beste innsats på jobben.

Disse tipsene for vellykket delegering av myndighet vil hjelpe deg med å hjelpe dine rapporterende ansatte med å lykkes når de er mest styrket. Og når de lykkes, lykkes du. La deg aldri glemme den sammenflettede naturen til suksess på arbeidsplassen.

Lederstil tips

Når det er mulig, når du delegerer arbeidet, kan du gi personen en hel oppgave å gjøre

Hvis du ikke kan gi den ansatte en hel oppgave, må du sørge for at de forstår det overordnede formålet med prosjektet eller oppgaven du tildeler dem er en del av. Hvis mulig, kobler dem til gruppen som administrerer eller planlegger arbeidet. Ansatte bidrar mest effektivt når de er klar over det store bildet.

Ansatte er mer effektive utøvere når de føler seg en del av noe som er større enn seg selv

Ved å gi den ansatte hele og komplette bilde, sørger du for at de føler at de er en del av hele initiativet. Dette får dem til å føle seg viktigere i tingenes ordning.

Mennesker som kjenner målene, forventningene og resultatene du ønsker å oppnå, tar bedre beslutninger om arbeidet sitt fordi de har en kontekst som de tar beslutninger.

Forsikre deg om at personalpersonen forstår nøyaktig hva du vil at de skal gjøre

Still spørsmål, se på arbeidet som utføres, eller la den ansatte gi deg tilbakemelding for å sikre at instruksjonene dine ble forstått. Ingen ønsker å gjøre feil ting eller se på deres innsats og bidrag for å unnlate å påvirke. Så sørg for at du og den ansatte deler mening om målene og ønsket utfall fra hver oppgave du delegerer.

Hvis du har et bilde av hvordan et vellykket resultat eller output vil se ut, kan du dele bildet ditt med personalpersonen

Du vil gjøre personen rett. Du vil ikke lure personen du delegerer myndighet for en oppgave til å tro at noe utfall vil gjøre med mindre du føler det. De ansatte vil heller at du deler nøyaktig hva du leter etter (hvis du har et bilde i tankene dine) i stedet for å få dem til å gjette. (Det kan også være lurt å spørre deg selv, hvis du gjør dette ofte med ansatte, enten det eksplisitte bildet ditt er misl.)

Identifiser nøkkelpunktene i prosjektet, eller datoer når du vil ha tilbakemelding om fremgang

Det er den kritiske veien som gir deg tilbakemeldingene du trenger uten å få deg til å mikromanere din direkte rapport eller team. Du trenger forsikring om at den delegerte oppgaven eller prosjektet er på sporet.

Du trenger også muligheten til å påvirke prosjektets retning og teamet eller den enkeltes beslutninger. Hvis du utpeker denne kritiske veien fra begynnelsen, er det også mindre sannsynlig at dine ansatte føler seg mikromanert eller som om du passer på skuldrene hvert trinn på veien.

Identifiser målingene eller utfallet du vil bruke for å bestemme at prosjektet ble fullført med hell

Hvis du identifiserer hvordan du vil måle resultatene og dele dette med de ansatte, vil de være mer sannsynlig å lykkes. Dette vil også gjøre planleggingsplanleggingen mer målbar og mindre subjektiv. Det er en vinn-vinn-situasjon.

Bestem på forhånd hvordan du vil takke og belønne personalpersonen for deres vellykkede gjennomføring av oppgaven eller prosjektet du delegerte

Anerkjennelsen forsterker ansattes positive selvbilde, følelse av gjennomføring og tro på at han eller hun er en sentral bidragsyter.

Advarer ved bruk av delegasjon som lederstil

Delegasjon kan sees på som dumping av den ansatte som mottar mer arbeid for å gjøre det er det samme som det de allerede gjør. Ansatte klager når de deler at de er ekstremt interessert i mer ansvarlig arbeid og tar på seg nye utfordringer, og lederen gir bare den ansatte mer arbeid for å gjøre mesteparten av tiden.

Ansatte trenger delegert arbeid for å være mer utfordrende. Å delta på møter der de hjalp til med å ha innvirkning på retningen til et utviklingsprodukt var utfordrende, spennende og ansvarlig.

Ansatte tror ikke at lederen forstår forskjellen, så de bruker mesteparten av tiden sin på å gjøre mer arbeid av en dagligdags, repeterende natur. Denne arbeidsmengden, som får ansatte til å jobbe lange timer og helger, forstyrrer deres evne til å ta på seg mer ansvar og deres familieforpliktelser. Det er motvirket over tid.

Riktignok har enhver jobb sin andel av verdslige oppgaver som må fullføres. Noen mennesker liker ikke arkivering, og noen liker ikke faktureringskunder. Noen mennesker liker heller ikke å vaske eller tømme oppvaskmaskinen. Derfor må lederen nøye balansere delegasjonen av mer arbeid med delegasjonen av arbeidet som krever mer ansvar, autoritet og utfordring.

Bunnlinjen

Den vellykkede delegasjonen av autoritet som lederstil tar tid og energi, men det er verdt tid og energi for å hjelpe ansattes involvering og ansattes empowerment lykkes som en lederstil. Det er verdt tid og energi for å hjelpe ansatte til å lykkes, utvikle og oppfylle forventningene dine. Du bygger den ansattes selvtillit og mennesker som føler seg vellykkede er vanligvis vellykkede.