Hvordan ta bedre beslutninger på jobben

Avgjørelser er i sentrum for alle våre daglige ledelses- og lederaktiviteter. Noen avgjørelser er ganske enkle; Det er en policy på plass som dikterer riktig alternativ gitt et sett med omstendigheter. Andre, inkludert valg rundt retning, problemløsing og investering, er mindre programmert eller strukturert og involverer generelt høyere innsatser.

Det er denne sistnevnte gruppering av ustrukturerte problemer som tester dine evner som en beslutningstaker og påvirker din endelige suksess som manager. Få disse problemene riktige enn ikke, og du blomstrer. Få dem feil for ofte, og de som er ansvarlige for å velge deg for ekstra ansvar vil miste troen og se til enkeltpersoner de kan stole på med de store beslutningene.

Vær forsiktig med å la følelser påvirke beslutningene dine unødig

Følelser og store, komplekse avgjørelser blander ikke. De motiverer enten et rush for å dømme eller bremse prosessen vår til en gjennomgang. Når vi føler oss presset, er vår logiske hjerne i bakgrunnen, mens resten av gråstoffene våre fungerer overtid for å finne ut hvordan vi skal bevege oss utover stresset.

Veiledning: Hvis situasjonen er følelsesmessig turboladet, kan du motstå rush for å bestemme og gå tilbake og få litt hjelp til å se på problemet og alternativene objektivt. Bruk verktøyene som er beskrevet nedenfor for å gjenskape og vurdere alternativene og forventningene.

Ikke fokuser på en enkelt positiv eller negativ ramme

Forskning viser at når vi står overfor det samme problemet som er beskrevet som enten et positivt eller negativt, vil vi ta forskjellige beslutninger. Det lønner seg å se etter løsninger på komplekse problemer fra flere vinkler ved å justere innrammingen.

Veiledning: Bruk flere rammer og streber etter å utvikle uavhengige beslutninger for hver ramme. For eksempel, hvis en konkurrent gjør et dristig nytt trekk på markedet, kan du oppfatte dette som et stort negativt for firmaet ditt. Denne rammen kan kreve en meg-for-respons. I stedet kan du gjenskape problemet for å indikere at konkurrenten har valgt å fokusere på dette nye området og vil være mindre i stand til å investere i eller svare på trekkene dine i andre områder. Utfordringen din er nå å identifisere potensielle mulighetsområder som konkurrentens trekk har forlatt avdekket. Innramming gjør en forskjell.

Dyrke et "tillit, men verifisere" forhold til data

Mens vi alle snakker om datadrevne beslutninger, må vi passe på forankring av bare dataene som støtter vår posisjon og ignorerer andre data eller tegner ufullkomne slutninger fra de begrensede dataene foran oss. Og selvfølgelig bør kvaliteten og påliteligheten til dataene alltid stilles spørsmål ved.

Veiledning: Motstå bare å trekke på dataene foran deg og spørre: “Hvilke data trenger jeg/vi å ta denne avgjørelsen?”Søk etter data som kaster lys over problemet, uavhengig av om det støtter eller tilbakeviser en retning. Be om hjelp til å evaluere dataens fullstendighet og objektivitet, og oppfordre andre til å utfordre slutningene dine for å minimere sjansene for at du selektivt tolker informasjonen.

Pass på beslutningstatene, spesielt i gruppeinnstillinger

Uansett hvor mennesker samles, bringer vi våre skjevheter, historier og verdier å bære på tankene våre. Kraftstruktur eller personlighetsproblemer i en gruppeinnstilling kan undertrykke åpen dialog. Grupper er utsatt for å bli forelsket i løsningen deres, undertrykke mål og utsikt utenfor. Teorien antyder at en gruppe skal kunne ta en beslutning overlegen den til den smarteste personen i gruppen. Imidlertid er det mer enn noen få komplekse menneskelige atferd som kommer i veien for dette ideelle, men edle resultatet. 

Veiledning: Få hjelp. Inviter en objektiv utenforstående til å overvåke gruppesamtaler, utfordre forutsetninger og identifisere potensielle prosesser med prosesser. Dette enkle trinnet blir ofte ignorert, men det er lave kostnader og kan potensielt hindre deg og teamet ditt fra å gå av en beslutningsklippe.

Pass på tendensen til å reversere beslutninger for lett

Selv om det er passende å justere en beslutning basert på erfaringer eller tilgjengeligheten av nye og overbevisende bevis, blir for mange ledere offer for selvtillit eller andres fortsatte lobbyinnsats fra andre. Endre kurs for ofte, og stresset og frustrasjonen på teamet ditt vil stige. 

Veiledning: Bruk en beslutningsjournal og fangst i langform, problemet, rammen (e), forutsetningene, forventningene og tidsrammen for å evaluere resultater. Har individene involvert i beslutningsprosessen til å signere loggen! Det er utrolig hvor fast en beslutning blir når du må signere et dokument som indikerer at du er enig i avgjørelsen. Og sørg selvfølgelig for at det er en endringsstyringsprosess på plass hvis hendelser virkelig nødvendiggjør en kursjustering.

Lær av tidligere beslutninger og fortsett å forbedre

Tilnærming til å styrke beslutningsevnen din, slik du ville gjort ditt treningsprogram ved å evaluere fremgang og utfall og justere din fremtidige atferd deretter.

Veiledning: Hold en personlig beslutningsjournal i tillegg til gruppejournalen som er foreslått ovenfor. Gjør det til en praksis å regelmessig gå tilbake til dette tidsskriftet og sammenligne resultater kontra forventninger. Hvis de skiller seg vesentlig, må du undersøke forutsetningene dine på nytt. Se etter feil i tankene dine eller problemer med data. Ta deg tid til å reflektere over lærdommer. Jot ned hvordan du vil forbedre prosessen neste gang du møter en lignende beslutning.

Lær teamet ditt å ta bedre beslutninger

Vi lever og jobber i en verden av prosjekter og team, og effektive ledere investerer tid på å hjelpe teamene deres med å lære å navigere.

Veiledning: Alle leksjonene ovenfor gjelder grupper. Lær teamene dine hvordan du bruker flere rammer, hvordan du vurderer databehov og hvordan du kan evaluere dataintegritet. Lær dem å unngå feller ved å involvere objektive utenforstående og kreve at de logger beslutninger og forventninger. Hvis teamet vil eksistere i mer enn varigheten av et individuelt prosjekt, kan du holde teamet ansvarlig for å vurdere og målbart styrke beslutningseffektiviteten over tid.

Bunnlinjen for nå:

Avgjørelser gir liv til handlinger, og som den sene ledelsesguruen, foreslo Peter Drucker, “Handlinger i nåtiden er den eneste måten å skape fremtiden.” Etter min erfaring jobber ledere som bevisst jobber med å styrke beslutningseffektiviteten, blomstre. Ikke bare tar de de store beslutningene som setter handlinger i bevegelse, men de utvikler et batting -gjennomsnitt som imponerer sjefer og tjener ekstra ansvar. Slutt å vinge beslutningene dine og implementere en bevisst prosess for å ta mer effektive beslutninger og for å styrke effektiviteten din over tid.