Omfang, risiko og antagelse i prosjektledelse

Feltet for prosjektledelse, omtrent som alle andre kompetanseområder, har et unikt ordforråd fylt med akronymer og spesialiserte vilkår. Tre viktige vilkår og konsepter du må inkludere: 

• omfang
• Fare
• Antagelser

Det er en oversikt over disse tre viktige prosjektstyringsbetingelsene og inkluderer lenker og forslag til tilleggsavlesning. 

omfang

I prosjektledelse er omfang settet med grenser som definerer omfanget av et prosjekt. Omfanget beskriver hva som skal leveres til kunden som et resultat av prosjektinitiativet.

Å forstå omfanget gjør at prosjektleder og prosjektgruppe skal forstå hva som faller inn i eller utenfor grensene for prosjektet. Hvis noe er "ikke i omfang", er det ikke innarbeidet i planleggingsarbeidet til prosjektet. Aktiviteter som faller innenfor grensene for omfangserklæringen anses som "i omfang" og er regnskapsført i timeplanen og budsjettet. Hvis en aktivitet faller utenfor grensene, regnes den som "utenfor omfang" og er ikke planlagt for.

Enten du er prosjektleder eller en del av prosjektgruppen, vil du vurdere om noe er i omfang eller ut av omfang når du går videre. Tenk deg som et eksempel at en klient har bedt deg om å bygge et nettsted. Når du skisserer omfanget (eller setter grensene) i prosjektet, indikerer du følgende elementer som i-omfang:

• Nettsteddesign og wireframe -diagramming
• Etablering av en testbed 
• Koding til det godkjente wireframe
• Grafikkutvikling for nettstedets tema
• Testing og feilsøking før du offentliggjør nettstedet

I løpet av prosjektet ber klienten deg om å ta med en videooversikt over selskapet. Videoen er ikke spesifisert i omfanget av prosjektet og er derfor utenfor omfang. Selv om du kan gjerne gjøre videoarbeidet for en ekstra kostnad, vil dette kreve en revisjon av omfanget og kostnads- og tidsestimering for prosjektet. 

I mangel av et klart og avtalt omfangsdokument, kan spørsmålet om videoen ha blitt omstridt mellom teamet ditt og kundens representanter. Et klart omfangsuttalelse tillot deg å motvirke situasjonen og håndtere en endring på en ryddig måte. 

Så hvordan bestemmer du hva som er inn eller ut av omfang? Du vil først skissere alle detaljene i prosjektet du for øyeblikket kjenner basert på diskusjoner med klienten eller prosjekteieren. Da vil du gjøre viktige forutsetninger som vil drive det som blir vurdert i eller ut av omfang.

Antagelser

På et tidspunkt i livet ditt har du sikkert blitt fortalt: “Foreta aldri antagelser.”Å gjøre forutsetninger i prosjektledelse er imidlertid en hverdagsaktivitet. Antagelser hjelper deg å definere omfang og risikoer og finjustere estimatene dine for tid og kostnad. Det er selvfølgelig viktig å dokumentere og validere forutsetningene dine. 

Tenk på noe enkelt, for eksempel å lage en bok. La oss si at vennen din har en ide om en salongbord og har bedt deg om å administrere prosjektet. Hans første forespørsel er om et budsjett, slik at han kan sikre finansiering. Når du definerer omfanget, er det tydelig at vennen din er usikker på mange detaljer, inkludert sidetelling, inkludering av bilde, dekkstil og vekten på papiret som skal brukes til sidene.

Siden alle disse faktorene vil påvirke kostnads- og produksjonskompleksiteten, må du gjøre forutsetninger om spesifikasjonene og validere disse forutsetningene som akseptable eller uakseptable for vennen din. Etter nærmere diskusjon forteller vennen din at han planlegger å ta med 50 bilder i boka. Du kan basere antakelsen på de 50 bildene, eller i påvente av at dette tallet vil øke over tid, kan du gjøre en antagelse om at det vil være mellom 75-90 sider med bilder. 

Du kan se hvordan forutsetninger direkte påvirker planen også. Se for eksempel at du leder et prosjekt i en park som innebærer å bygge et svingesett. Når du setter opp prosjektet ditt, får du budsjettet og tildelte teammedlemmer, hvorav den ene har ansvaret for materialer. Når du oppretter timeplanen din, ber du personen som har ansvar for materialer når sementen kommer. Denne personen svarer at han ikke er sikker på når sementen kommer, men at han tror det vil være mellom 1. juni og 10. juni. Når du bygger omfang og plan, antar du at sementen kommer senest 10. juni. Dette eksemplet viser to fordeler med å gjøre forutsetninger.

Den første fordelen er at antakelsen om å motta sementen senest 10. juni lar deg planlegge for aktiviteter som er avhengige av sementet som ankommer. Den andre fordelen er at den gir personer som har ansvar for å levere sementen, som han deretter kan videresende til leverandøren. Det har utilsiktet satt opp en nøkkelfrist for prosjektet å komme videre.

Å gjøre antagelser skaper benchmarks som ofte blir revidert under prosjektet for å hjelpe prosjektgruppen med å holde seg innenfor omfang, i tide og innenfor budsjettet. Men hva som skjer når forutsetningene er gale? Det er der risikoen kommer inn.

Fare

Når du har bygget omfanget ditt og identifisert forutsetningene som ligger bak omfanget og estimatene, vil du begynne å vurdere risikoer med risiko. Risiko er den samme i prosjektledelsen som i den virkelige verden; Det er en fare eller en sjanse som kan skape skade.

Alle prosjekter inneholder risiko, og hvis du er prosjektleder eller prosjekteier, er det ikke bare ditt ansvar å forutse risiko, men det er også din jobb å kommunisere den potensielle effekten av disse risikoene til prosjektgruppen og forberede deg på å dempe risikoen.

Risiko kommer i forskjellige grader. Noen ganger kan risiko bety at prosjektet vil gå litt annerledes eller ta en liten uventet sving. I noen tilfeller kan risiko imidlertid føre til katastrofale resultater som snur prosjektet på hodet.

La oss bruke lekeplassens scenario fra sementeksemplet ovenfor. En av risikoene er at sementen ikke kommer innen antatt dato 10. juni. Hva er de potensielle effektene av denne risikoen? Alle etterfølgeraktivitetene som følger etter at sementen er blitt hellet, blir forsinket som et resultat av dette problemet. 

Risiko kan også være positiv. Tenk på virkningen på prosjektet hvis sementet dukker opp tidligere enn forventet. Selv om dette virker som et positivt resultat, skaper det fortsatt et problem for tidspunktet og sekvensering av alle de andre trinnene i prosjektet. 

Prosjektledere samarbeider med prosjektgruppene sine for å brainstorme og identifisere potensielle risikoer. De tar prosessen et skritt videre og ser på den potensielle alvorlighetsgraden av risikoen og sannsynligheten for forekomst. Videre identifiserer de de individene som er best egnet til å identifisere når risikoen oppstår, og de utvikler avtalte planer for risikoredusering av risikoer.

Mange firmaer har detaljerte risikomaler de har utviklet over tid og av erfaring med andre prosjekter. Noen bransjer har samlet risikoprofiler som brukes som utgangspunkt for risikoanalyse. Mange bransjer praktiserer veldig detaljert statistisk analyse for risikoplanlegging også.