Bruke beregninger for å måle forretningsytelse

Du kan ikke klare det du ikke måler er et gammelt administrasjonsordning som fremdeles er nøyaktig i dag. Med mindre du måler noe, vet du ikke om det blir bedre eller verre. Du kan ikke klare deg for forbedring hvis du ikke måler for å se hva som blir bedre og hva som ikke er det. Denne artikkelen introduserer deg for noen grunnleggende vilkår og tilnærminger for måling av forretningsaktiviteter.

Definisjoner

For å begynne. Vi bruker "mål" som et verb, ikke et substantiv og "referanseindeks" som et substantiv, ikke et adverb.

• Mål: Verbet betyr "å fastslå målingene av"
• Måling: Figuren, omfanget eller mengden oppnådd ved måling "
• Metrisk: "En målestandard.""
• Benchmark: "En standard som andre kan måles.""

Så vi samler inn data (målinger), bestemmer hvordan disse vil bli uttrykt som en standard (metrisk) og sammenligne målingen med målestokken for å evaluere fremgang. For eksempel måler vi en rekke kodelinjer skrevet av hver programmerer i løpet av en uke. Vi måler (teller) antall feil i den koden. Vi etablerer "feil per tusen linjer med kode" som metrikk. Vi sammenligner hver programmerers beregning mot målestokken for "færre enn 1 defekt (feil) per tusen linjer med kode".

Hva du skal måle

Mål de aktivitetene eller resultatene som er viktige for å oppnå organisasjonens mål med hell. Viktige resultatindikatorer, også kjent som KPIer eller nøkkel suksessindikatorer (KSIS), hjelper en organisasjon med å definere og måle de aktivitetene som støtter å gjøre fremskritt mot mål.

KPI -er er forskjellige avhengig av organisasjonen. En virksomhet kan ha som en av sine KPI -er prosentandelen av inntekten som kommer fra å returnere eller gjenta kunder. En kundeserviceavdeling kan måle prosentandelen av kundesamtaler som er besvart i det første minutt. En viktig resultatindikator for en utviklingsorganisasjon kan være antall feil i koden.

Det kan hende du må måle flere ting for å kunne beregne beregningene i KPI -ene. Avdelingen må måle (telle) hvor mange samtaler den mottar for å måle fremgang mot en kundeservice KPI. Det må også måle hvor lang tid det tar å svare på hver samtale og hvor mange kunder som er fornøyde med tjenesten de mottok. Kundeservicesjefen kan bruke de forskjellige tiltakene for å beregne prosentandelen av kundesamtaler som er besvart i det første minutt og for å måle den generelle effektiviteten ved å svare på samtaler. 

Hvordan måle

Hvordan du måler er like viktig som det du måler. I forrige eksempel kan vi måle antall samtaler ved å la hver kundeservicerepresentant (CSR) telle samtalene sine og fortelle sin veileder på slutten av dagen. Vi kan ha en operatør som teller antall samtaler som overføres til avdelingen. Det beste alternativet, selv om det dyreste, ville være å kjøpe et program som teller antall innkommende samtaler, måler hvor lang tid det tar å svare på hver, poster som svarte på samtalen og måler hvor lang tid samtalen tok å fullføre. Disse målingene er aktuelle, nøyaktige, komplette og objektive.

Innsamling av målingene på denne måten gjør at manageren kan beregne prosentandelen av kundesamtaler som er besvart i det første minutt. Det gir også flere målinger som hjelper ham eller henne å styre mot å forbedre prosentandelen av samtaler som er besvart raskt. Å kjenne til anropsvarigheten lar lederen beregne om det er nok personale til å nå målet. Å vite hvilke CSR -er som svarer på flest samtaler identifiserer for lederkompetansen som kan deles med andre representanter. 

Hvordan bruke målinger

Oftest brukes disse målingene som en del av en kontinuerlig forbedringsplan som Shewhart -syklusen.

• Lignende planer brukes av mange selskaper i forskjellige bransjer og gitt forskjellige navn, men målet er det samme - for å måle nøkkelfaktorene og forbedre dem.
• Bygning av operasjonsledelsesmagasinet: Mål, forbedre, gjenta
• Rand Arroyo Center: Define-mål-imponering

Det er viktig at du kommuniserer beregningene dine både opp og ned i organisasjonen. Sjefen din vil vite hva som skjer, men dine ansatte trenger også å vite. De er ikke motiverte til å forbedre med mindre de vet hvordan de har det. Også de fleste av forslagene til hvordan du kan forbedre vil komme fra dem.

Postteam og individuelle resultater, enten online eller ved å henge diagrammer på veggen. Bruk kakediagrammer, linjekart, nøkkeldriverdiagrammer og andre grafer for raskt, enkelt, og kommuniserer visuelt beregningene visuelt.

Gjennomgå beregningene dine og bruk dem til å veilede beslutningene dine. Med dine beregninger på plass, kan du fortelle hvilke strategier som fungerer og hvilke som ikke er det. Hvis du gjør en endring, bruker du beregningene for å fortelle deg om endringen forbedret ting eller ikke.

Når beregningene viser forbedring, kan du dele den suksessen med alle. Fortell personalet ditt. Fortell sjefen din. Fortell fyren du møter i hallen. Og ikke glem å belønne menneskene som var ansvarlige for suksessen, selv om det bare er et verbalt klapp på ryggen.

Måle å administrere

• Mål hva som er viktig.
• Publiser dine beregninger og benchmarks.
• Belønne folk for å overskride målene sine.
• Og fortsett å stille inn beregningene. 

Bunnlinjen

Kunsten og vitenskapen om å utvikle viktige ytelsesindikatorer er utenfor omfanget av dette innlegget, men å måle aktiviteter og output er et grunnleggende trinn. Og selv om du ikke klarer det du ikke måler, må du være forsiktig med at målingene dine legger vekt på visse aktiviteter over andre like viktige, men umålte aktiviteter. 

Oppdatert av Art Petty