Hva gode ledere gjør annerledes

Store ledere bryter hver regel oppfattet som konvensjonell visdom når de arbeider med utvalg, motivasjon og utvikling av personalet. Så staten Marcus Buckingham og Curt Coffman i Bryt først alle reglene: hva verdens største ledere gjør annerledes, En bok som presenterer funnene fra Gallup Press '(Gallup, Inc.) intervjuer med over 80 000 vellykkede ledere.

Det mest imponerende resultatet av funnene om vellykkede ledere er at hver stor leder ble identifisert basert på resultatresultatene de produserte i organisasjonen.

I tillegg utvides rollen som menneskelig ressursstyring og utviklingsinformasjon fra boken med spesifikke eksempler og anbefalinger. Human Resource Professionals and Managers kan bruke forskningsresultatene for å starte sin ledelsessuksess for ledelseskarrier.

En ny tilnærming til utvikling av menneskelige ressurser

Innsikten oftest uttrykt under intervjuene med 80 000 ledere utfordrer tradisjonell menneskelig ressursstyring og utviklingsoppfatninger. Tusenvis av store ledere uttalte varianter av denne troen:

“Folk endrer ikke så mye. Ikke kast bort tiden på å prøve å legge inn det som ble utelatt. Prøv å trekke ut hva som var igjen i. Det er vanskelig nok.”

Implikasjonene av denne innsikten for trening og ytelsesutvikling er dyptgripende. Det oppmuntrer til å bygge videre på hva folk allerede kan gjøre det bra i stedet for å prøve åutvikle sine svakere ferdigheter og evner.

Den tradisjonelle ytelsesforbedringsprosessen identifiserer spesifikke, gjennomsnittlige og under ytelsesområder. Forslag til forbedring, enten verbal eller i en formell vurderingsprosess, fokuserer på å utvikle disse svakhetene.

Det store ledere gjør i stedet er å vurdere hver enkelts talenter og ferdigheter. De gir deretter opplæring, coaching og utviklingsmuligheter som vil hjelpe personen med å øke disse ferdighetene. De kompenserer for eller administrerer rundt en persons svakheter.

Hvis du for eksempel ansetter en person som mangler menneskers ferdigheter, men har en enorm mengde produktkunnskap, kan en mangfoldig gruppe ansatte danne et kundeserviceteam som inkluderer ham. Andre ansatte med utmerkede menneskers ferdigheter gjør hans svakhet mindre tydelig. Og organisasjonen er i stand til å utnytte sin produktkunnskap når man arbeider med produktkvalitetsproblemer.

Betyr dette at store ledere aldri hjelper folk med å forbedre sine mangelfulle ferdigheter, kunnskaper eller metoder? Nei, men de legger vekt på områdene der den ansatte allerede har talent, kunnskap og ferdigheter.

Fire viktige jobber for gode ledere

Buckingham og Coffman identifiserer fire vendinger om konvensjonelle tilnærminger som ytterligere definerer forskjellene i taktikker som ledere uttaler seg.

• Velg personer basert på talent.
• Når du setter forventninger til ansatte, må du etablere de rette resultatene.
• Når du motiverer et individ, fokuserer du på styrkene sine.
• Å utvikle et individ, og finne riktig jobb som passer for personen.

Velg personer basert på talent

Under Gallup -intervjuene uttalte ledere at de valgte ansatte basert på talent, snarere enn erfaring, utdanning eller intelligens. Gallup definerte talenter ved å studere ferdighetene som trengs for å oppnå i 150 distinkte roller. Talentene de identifiserte er:

• Strebe: En drivkraft for prestasjoner, behov for kompetanse, en drivkraft for å sette tro på i verk
• Tenk: fokusert, disiplinert og personlig ansvar
• Relatert: føler empati, oppmerksom på individuelle forskjeller, evnen til å overtale

Human Resource Professionals kan støtte linjeledere mer effektivt hvis de anbefaler metoder for å identifisere talenter. Realistisk testing og atferdsintervjuing er noen få metoder som kan velges. Når du sjekker bakgrunn, må du se etter mønstre av talentapplikasjon. Hvis en kandidat utvikler hver ny stilling hun noen gang har oppnådd fra bunnen av, har hun en høy evne til å bruke talentet sitt.

Etablere de rette resultatene for ansattes forventninger

I følge Buckingham og Coffman hjelper store ledere hver enkelt å etablere mål og mål som er kongruente med organisasjonens behov.

Store ledere hjelper hver ansatt med å definere to varer:

• Det forventede resultatet av mål og mål
• Deres suksess etter fullføring; Så kommer de ut av veien

Mest arbeid utføres av mennesker som ikke er under konstant tilsyn av en leder. Gitt dette faktum, er det fornuftig å la den ansatte bestemme den rette veien for å gå for å oppnå sine mål. De vil utvilsomt velge stier som trekker på sine unike talenter og evne til å bidra.

Human Resource (HR) fagpersoner kan støtte denne tilnærmingen fra coachingledere i mer deltakende stiler. Belønningssystemer kan etableres som anerkjenner ledere som utvikler andres evner. HR bør fremme etablering av organisasjonsomfattende mål for å drive ytelse.

Når du motiverer et individ, fokuserer du på styrker

Ledere bør sette pris på mangfoldet av menneskene i arbeidsgruppen sin, State Buckingham og Coffman. De erkjenner at "å hjelpe mennesker til å bli flere av de de allerede er," vil best støtte deres vekst og suksess.

Som et eksempel, hvis en utfordring er det en ansatt higer etter, må du sørge for at de alltid har et tøft, utfordrende oppdrag. Hvis din ansatt foretrekker rutinemessige oppgaver, kan du sende mer repeterende arbeid i deres retning. Hvis de liker å løse problemer for folk, kan de utmerke seg i frontlinjen tjeneste.

Finn riktig jobb som passer for hver person

En lederjobb er ikke å hjelpe hvert enkelt individ de overvåker å vokse. Deres jobb er å forbedre ytelsen. For å gjøre dette, må de identifisere om hver ansatt er i riktig rolle.

I tillegg må de samarbeide med hver person for å bestemme hva det vil si å forbedre i en rolle og forstå hvordan deres evner bidrar til ytelse i organisasjonen.

For noen mennesker kan dette bety å nå en kampanje; For andre kan det bety å utvide den nåværende jobben. Tradisjonelt følte folk at den eneste veksten på arbeidsplassen var "opp" kampanjestigen.

Denne tenkemetoden er utdatert. Buckingham og Coffman oppgir at du bør “lage helter i alle rolle.”

Ledere trenger ikke å veilede en ansatt opp den ordspråklige stigen, de trenger bare å hjelpe ansatte med å bygge opp ferdighetene og evnene for sidekapasitet-kapasiteten til å bevege seg sideveis på tvers av stillinger eller ta på seg flere ekspertoppgaver i sin nåværende rolle.

HR -fagpersonen må opprettholde en grundig forståelse av stillinger og behov i hele organisasjonen, for å hjelpe hver enkelt å oppleve riktig jobb i passform.

Gjør deg kjent med talentene og egenskapene til hver person i organisasjonen din. Hold utmerket dokumentasjon av testing, jobbsøknader, resultatvurderinger og resultatutviklingsplaner.

Utvikle en promoterings- og ansettelsesprosess som støtter å plassere mennesker i stillinger som passer. Etablere karriereutviklingsmuligheter og suksessplaner som legger vekt på å være egnet for rollen, i stedet for erfaring og lang levetid i en rolle.

Som HR -profesjonell, hvis du kan hjelpe ledere og veiledere i organisasjonen din til å forstå og anvende disse konseptene, vil du bidra til å skape en vellykket organisering av sterke og talentfulle bidragende mennesker.