Hvorfor ansattes resultatvurdering ikke fungerer

Ledere siterer ansattes resultatvurdering som oppgaven de ikke liker mest, bare for å skyte en ansatt. Denne mislikningen er forståelig gitt at prosessen med ytelsesvurdering-som tradisjonelt praktisert-er grunnleggende feil. Prosessen er sårende og nedverdigende, og både ledere og ansatte unngår disse samtalene.

Faktisk, ifølge Chris Westfall, forfatter eller utgiver av åtte bøker om ledelse:

Dårlig kommunikasjon-og til og med å unngå å kommunisere helt-er et alvorlig problem i organisasjoner. En Harris -avstemning fra 2016 avslører at fantastiske 69% av lederne ikke er komfortable med å snakke med ansatte av en eller annen grunn i det hele tatt. Verre er det at en av fem bedriftsledere føler seg urolig å levere selskapets linje eller til og med anerkjenne ansattes prestasjoner.

Tradisjonell ytelsesvurdering er uforenlig med de misjonsorienterte, deltakende arbeidsmiljøene favorisert av fremtidsrettet organisasjoner i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk, ovenfra og ned, autokratisk forvaltningsmåte som behandler ansatte som eiendeler av selskapet.

Den tradisjonelle ytelsesvurderingsprosessen

I den konvensjonelle ytelsesvurderings- eller gjennomgangsprosessen skriver lederen årlig sine meninger om utførelsen av en rapporteringsmedarbeider på et dokument levert av HR -avdelingen. I noen organisasjoner blir ansatte bedt om å fylle ut en selvgjennomgang for å dele med veilederen.

Det meste av tiden gjenspeiler vurderingen hva lederen kan huske om den ansatte. Minnet er vanligvis av bare de siste hendelsene. Nesten alltid er vurderingen basert på meninger. Real ytelsesmåling tar tid og oppfølging for å gjøre det bra.

Dokumentene som er i bruk i mange organisasjoner ber også veilederen om å gjøre vurderinger basert på konsepter og ord som utmerket ytelse, utviser entusiasme og prestasjonsorientert.

Mange ledere er ukomfortable i dommerens rolle. Så ubehagelig, faktisk, at ytelsesvurderinger ofte er forfalte måneder. HR -profesjonelle som administrerer vurderingssystemet finner ut at de viktigste rollene deres er å utvikle skjemaet og vedlikeholde en ansatt offisiell fil, varsle veiledere om forfallsdatoer og deretter minne dem om gjennomgangen er for lengst forfallen.

Til tross for at årlige hevinger ofte er knyttet til resultatevalueringen, unngår ledere å gjøre dem så lenge som mulig. Dette resulterer i en umotivert ansatt som føler at manageren deres ikke bryr seg om dem nok til å lette deres årlige økning.

Hvorfor ansattes resultatvurdering er smertefull

Lederen kan være ukomfortabel i domstolens sete. De vet at de kan være nødt til å rettferdiggjøre sine meninger med spesifikke eksempler når medarbeideren spør.

De kan mangle dyktighet i å gi tilbakemelding og provoserer ofte en defensiv respons fra den ansatte, som med rette kan føle at de er under angrep. Følgelig unngår ledere å gi ærlige tilbakemeldinger som beseirer formålet med resultatvurderingen.

På sin side blir den ansatte hvis ytelse er under gjennomgang ofte defensiv. Hver gang ytelsen deres blir vurdert som mindre enn det beste, eller mindre enn nivået de personlig oppfatter sitt bidrag, blir manageren sett på som straffende.

Uenigheter skaper større konflikt

Uenighet om bidrag og ytelsesvurderinger kan skape en konfliktfylt situasjon som fester i flere måneder. De fleste ledere unngår konflikt som vil undergrave harmoni på arbeidsplassen. I dagens teamorienterte arbeidsmiljø er det også vanskelig å be folk som jobber som kolleger, og noen ganger til og med venner, ta på seg rollen som dommer og tiltalte.

Ytterligere kompromitterer situasjonen, med lønnsøkninger som ofte er knyttet til numerisk rangering eller rangering, vet manageren at de begrenser ansattes økning hvis de vurderer ytelsen mindre enn utestående. Ikke rart at ledere vaffler.

Å bygge et bedre system

Hvis den ansattes vurderingstilnærming tatt er den tradisjonelle den er skadelig for resultatutvikling, skader arbeidsplassens tillit, undergraver harmoni på arbeidsplassen og ikke klarer å oppmuntre til personlig beste ytelse.

Videre underutnyttet det talentene til HR -fagfolk og ledere og begrenser for alltid deres evne til å bidra til ekte ytelsesforbedring i organisasjonen din.

Et resultatstyringssystem starter med hvordan en stilling er definert og slutter når du har bestemt hvorfor en utmerket ansatt forlot organisasjonen din for en annen mulighet.

Innenfor et slikt system forekommer tilbakemeldinger til hver medarbeider regelmessig. Individuelle ytelsesmål er målbare og basert på prioriterte mål som støtter gjennomføringen av de samlede målene for den totale organisasjonen. Den livlige og ytelsen til organisasjonen din er sikret fordi du fokuserer på utviklingsplaner og muligheter for hver medarbeider.

Tilbakemeldinger fra ytelsen

I et resultatstyringssystem forblir tilbakemelding integrert i en vellykket praksis. Tilbakemeldingene er imidlertid en diskusjon. Både den ansatte og deres leder har en tilsvarende mulighet til å bringe informasjon til dialogen.

Tilbakemelding oppnås ofte fra jevnaldrende, direkte rapporteringspersonell og kunder for å forbedre gjensidig forståelse av individets bidrag og utviklingsbehov-vanlig kjent som 360-graders tilbakemelding.

Utviklingsplanen etablerer organisasjonens forpliktelse til å hjelpe hver person å fortsette å utvide sin kunnskap og ferdigheter. Dette er grunnlaget som en kontinuerlig forbedrende organisasjon bygger på.

HR -utfordringen

Å lede adopsjon og implementering av et resultatstyringssystem er en fantastisk mulighet for HR Professional. Det utfordrer kreativiteten din, forbedrer din evne til å påvirke, lar deg fremme virkelig endring i organisasjonen din, og det slår sikkert pokker ut av irriterende.