Hvorfor målsetting ofte mislykkes

Hvorfor setter de fleste ikke og oppnår personlige mål, karrieremål og forretningsmessige mål? Målinnstilling er en positiv, kraftig praksis når den tenner entusiasme og gir klar retning.

Når det praktiseres dårlig, har imidlertid målsetting også en alvorlig ulempe som kan undergrave suksessen din. Dårlig målsetting gjør at folk kyniske, kaster bort tiden sin og fremmer forvirring om hvor de skal konsentrere seg om handlinger og energi. Hvordan går en så potensiell vellykket praksis som målsetting, så ofte?

Dette nettstedet er en talsmann for å sette mål og måle fremgangen din med å oppnå dem. En fersk utveksling med William Hamilton, president i Techsmith Corporation, og flere andre utøvende ledere (som ønsker å være anonyme) minnet deg om at målsettingen, utførte dårlig, tankeløst eller av gale grunner, kan ha en betydelig negativ innvirkning på begge mennesker og din organisasjon forretningsplan.

Unngå disse fem misbrukene av en potensielt positiv, kraftig praksis: målsetting for personlige mål, karrieremål og forretningsmessige mål.

Kunsten å skremme

Organisasjoner klarer ofte ikke å oppnå mål og strategiske planleggingsmål som er satt opp og ned, av ledere som mangler avgjørende informasjon og er i kontakt med personalets utfordringer. Målene er urealistiske, og de klarer ikke å vurdere organisasjonsressurser og evner.

Ansatte tror ikke at belønningen de vil motta for målprestasjon vil være lik energien de investerer for å oppnå dem. Ofte blir ledere skremt når de frykter tap av jobb for å mislykkes.

En tidligere leder av Siebel Systems sier:

Min favoritt målsettingshistorie gjennom tidene var hvordan Siebel satte salgsmål for distriktsledere: alles kvote var $ 3.5 millioner. Der, ikke mer tanke som trengs for å gå inn på det, ingen diskusjon - bare gjør det eller du er sparket!

Så distriktssjefen som ba Citibank hadde samme kvote som distriktssjefen som ba delstatene Louisiana, Mississippi og Alabama. Gjett hvilken fyr som fikk sparken?

Jeg husker også hvordan jeg pleide å tilbringe den siste dagen i hvert salgskvartal på Siebel å utføre unaturlige handlinger for å lukke virksomheten og redde jobben min. På slutten av året måtte jeg jobbe til 10:00 s.m. På den siste dagen i salgskvartalet (mens vi hadde selskap hjemme) for å få en siste avtale avsluttet. Denne avtalen reddet jobben min. Jeg var en av to statlige og lokale distriktssjefer som unngikk øksen to uker senere.

Mål ment å imponere, ikke veilede innsatsen

William Hamilton sier:

Under de brølende, vanvittige dagene av prikken.com nittitalls, å bruke mål å imponere var vanlig, selv om organisasjoner også benyttet denne teknikken lenge før internett ankom. I denne prosessen skaper ledelsen mål basert på ønsket om å imponere eller villede utenfor gruppen.

I følge Hamilton er denne prosessen: “Brukes også for å unngå seriøs analyse av selskapet og markedet. På slutten av tidsperioden kan disse målene deretter brukes av toppledelsen til å passere pengene og skylden for manglende oppfyllelse av målene.

Til interne ansatte, som ofte var overbevist og ikke flyttet av de urealistiske, 'showmålene, ga toppledelsens handlinger alvorlige moral og kompetansespørsmål. Til ansatte som kjøpte inn euforien, var manglende oppnåelse av målene en dødelig nedadgående spiral.

Urealistiske mål som demoraliserer

I et forsøk på å oppfylle den inneværende periodens mål, blir organisasjonens langsiktige levedyktighet satt i fare. Hamilton gir disse eksemplene på negative handlinger folk tar for å oppfylle urealistiske mål.

• Fokusutviklingsarbeid på neste salg.
• Tilby dype rabatter på produkter for å flytte fremtidig salg til inneværende periode.
• Skyv utgifter inn i fremtiden, i stedet for å gjøre rede for dem når de pådrar seg.
• Bruk dyre kampanjer som faktisk genererer mindre i salg enn de koster.
• Unnlatelse av å utvikle langsiktig strategisk innsats nøye, når 'strategisk' betyr at utbetalingen ikke er innenfor neste målperiode.""

En tidligere IBM -manager illustrerer dette poenget med denne historien. "En latterlig prosess var måten IBM pleide å sette salgskvoter. I de senere årene der, da selskapet viste veldig langsom vekst, kunne du stole på en økning på 25% til 30% i kvoten. Det gjorde ikke noe at de fleste IT -budsjetter (informasjonsteknologi) var stillestående, så kvoteprosessen var demoraliserende på en stor måte:

Måten å tjene dollar der var for å finne en jobb der de ikke var sikre på hvordan de skulle stille inn kvoten - et slags nytt område - og rydde opp og gå videre. Noen mennesker spesialiserte seg i denne typen oppførsel.

Målsetting uten utførelse og følg gjennom

Hamilton sier at en potensielt alvorlig ulempe oppstår når "forholdet mellom energi, tid og kreativitet som går ut på å skape målet overgår (og kommer ut av skjulet) for å faktisk administrere produktet.""

I ett lite produksjonsselskap bestemte en ledergruppe seg for å bruke Gantt -diagrammer for å spore målet. Etter å ha startet med en enorm investering av tid i å lage diagrammer for alle målene sine, forlot ledergruppen snart kartleggingen.

Da de ble avhørt senere, bekreftet de at kartleggingen tok for mye av tiden de trengte for å oppnå målene. Men de hadde fantastiske diagrammer mens de holdt dem oppe.

Et annet eksempel på dette er når en organisasjon bruker tid og energi på å utvikle en omfattende forretningsplan, og da sitter planen i en skuff. Mens handlingen med å lage planen var viktig, er oppfølgingen det kritiske stykket. Regelmessig gjennomgang og oppfølging lager en plan live - og serverer.

For mange mål prioriterer ingenting

I vårt arbeid med små og mellomstore produksjonsselskaper finner vi ofte at folk har på seg så mange hatter, de blir overveldet av det store antallet mål de forventes å møte.

Vi la en gang til en strategisk planleggingsøkt der folk analyserte og etablerte prioriteringer. De flyttet ikke-prioriterte elementer til en "B" -liste og trodde de hadde laget en "A" -liste over de viktigste, oppnåelige målene.

Du kan forestille deg min konsternasjon da toppsjefen på slutten av økten så på listen over mål på "B" -listen og sa: "Dette er alle Givens. Vi må oppnå disse uansett.”

Mennesker med for mange mål opplever disse problemene:

• De føler seg aldri som om de utfører en fullstendig oppgave.
• Det er vanskelig å binde målet sitt til et belønnings- og anerkjennelsessystem som anerkjenner deres prestasjoner.
• De vet ikke hva som er viktigst å oppnå neste gang.
• De blir byttet til "Kontroller det av listen" -syndromet der de sjekker oppgaver fra listen før handlingene er integrert i organisasjonen.

Målinnstilling er en positiv, kraftig, forretningspraksis når den forteller personalet ditt hvor du skal. Effektiv målsetting demonstrerer også hvordan suksess vil se ut under reisen og ved ankomst.

Når det praktiseres dårlig, kan målsetting imidlertid ha negativ innvirkning på organisasjonen din på alle måter beskrevet og mer.