7 måter å optimalisere din ende-til-ende forsyningskjede på

Forsyningskjeden skjer rundt deg. Hvis selskapet ditt på en eller annen måte lager et produkt, eller anskaffer et produkt, eller anskaffelser, lager du et produkt som du deretter selger til en kunde, har du en ende-til-ende forsyningskjede som kan trenge optimalisering.

Hvordan vet du om din ende-til-ende forsyningskjede trenger å optimalisere? Dette er lakmustesten:

Får du kundene dine hva de vil, når de vil ha det-og bruker så lite penger som mulig å oppnå det?

Hvis du ikke kan svare på det spørsmålet, må ja-tydelig din ende-til-ende forsyningskjede optimalisering.

Hvis du får kundene dine hva de vil, når de vil ha det-så er det bra for deg. Du er 10% av veien dit.

For hvis du ikke bruker så lite penger som mulig å oppnå kundeleveringsmålene dine, må din ende-til-ende forsyningskjede optimalisere. Og hvordan vet du om du bruker så lite penger som mulig kostnad for varer, på lager, på frakt, på lager, på arbeidskraft, på overhead og så videre?

Sjansen er stor.

Men hvor begynner du? Her er syv måter du kan begynne å optimalisere din ende-til-ende forsyningskjede-og begynne å bruke mindre mens du får kundene dine hva de vil når de vil ha det.

Tier 2 leverandørstyring

Din ende-til-ende forsyningskjede begynner ikke med leverandørene dine. Dine Tier 2 -leverandører er leverandørene som leverer komponenter, råvarer og noen ganger tjenester til leverandørene dine. 

Hvis du ikke vet hvem Tier 2-leverandørene dine er-og ikke forstår produktene de leverer, hva kostnadene deres er og hva ledetidene deres er din ende-til-ende forsyningskjede trenger optimalisering av.

Ved å forhandle med leverandører av Tier 2, kan du senke leverandørenes varekostnader og ledetider. Ofte kan en Tier 2 -leverandør levere mer enn en av leverandørene dine. 

Og med den synligheten kan du forhandle om volumpriser, der dine individuelle leverandører ikke har den gearingen. 

Eller du kan hjelpe flere leverandører med å finne en leverandør av en enkelt Tier 2, der konsolidering av Tier 2 -leverandøren er fornuftig.

Leverandørkostnad for solgte varer (COGS) Management

COGS -styring er som bilvedlikehold. Bare fordi du har byttet olje og rotert dekkene på 10.000 miles, betyr ikke det at bilen din vil løpe jevnt de neste 100.000 milene. Og bare fordi du har forhandlet frem en lav pris med leverandøren din, betyr det ikke at du ikke bør reforhandle når leverandørene dine har optimalisert sine egne interne produksjonsprosesser.

Faktisk, når du forhandler om priser med leverandørene dine, bør du kunne forhandle om prisreduksjon fra år til år. 

Dine leverandører bør optimalisere sine egne interne kostnader, slik at de ikke taper penger med denne ordningen, år-over-år.

Og innenfor din egen organisasjon, bør du drive dine egne prosesskostnader ned ved å bruke Six Sigma, Lean og andre prosessoptimaliseringsverktøy-så at du kan kjøre dine egne kostnader fra år til år. Ditt Enterprise Resource Planning (ERP) -system bør fortelle deg om det skjer-eller ikke. Men det er opp til deg å gjøre noe med det.

Leverandørbeholdningsstyring

Dine egne leverandører gjør det de kan for å levere deg det du vil når du vil ha det-og oppnå det ved å bruke så lite penger som mulig. Men hvis du og leverandørene dine ikke deler etterspørselsinformasjon, risikerer de å ikke ha nok varelager til å dekke dine behov.

Eller, like ille, bærer for mye inventar. Hvis leverandørene dine har for mye inventar, betyr det at de brukte for mye penger på å produsere for å imøtekomme etterspørselen din. Og den kostnaden vil bli gitt videre til deg (enten du vet det eller ikke).

Ved å dele etterspørselsinformasjon med leverandørene dine, kan leverandørene dine gjøre sin egen etterspørsel som planlegger å sikre at de optimaliserer lagerstyringen. At etterspørselsinformasjon kan være i form av prognoser, med definerte tidsgjerder som konverterer disse prognosene til å bestille, eller teppeordrer.

Vær forsiktig med å forstå de økonomiske implikasjonene av begge scenariene-I.e. Hva du vil være forpliktet til hvis du må avlyse eller revidere etterspørselen din.

Å forstå leverandørenes ledetid er også kritisk for å håndtere varelageret. Hvis leverandørene dine har en tre måneders ledetid på råstoff, må du forstå at de kanskje ikke kan reagere hvis du øker etterspørselen din i en 90-dagers horisont.

RFQ, RFP eller RFI

Å tenke på P-ene dine og Q-er er like viktig i din ende-til-ende forsyningskjede som i etiketten. (Uttrykket "Mind Your P -er og Q -er" betyr at du bør huske på din væremåte.)

Men når det gjelder din ende-til-ende forsyningskjede, henviser P-ene og Q-ene til forespørselen om forslag (RFP), forespørsel om anførselstegn (RFQs) og forespørsel om informasjon (RFI). Disse tre PS og QS er forsyningskjeden og innkjøpslederens verktøy for å sikre at leverandørene deres gir høyeste kvalitet, laveste kostnader og siste innovasjon.

I mange tilfeller brukes RFI til å kartlegge leverandørlandskapet. Du vet hvilke leverandører du allerede bruker, så RFI er en mulighet til å forstå infrastruktur, økonomisk styrke og evner til nye leverandører. RFI er et utmerket verktøy for å identifisere potensielle nye leverandører.

RFP er et flott verktøy for å hjelpe til?”Ofte er leverandørene dine ekspertene, og de vil nærme seg en forsyningsutfordring med en innovasjon eller en prosess som kanskje ikke har skjedd for deg.

Etter å ha distribuert RFI eller RFPs og identifisert en håndfull (3-10) av leverandører som du kan sende en RFQ til. Gjennomgang av RFQs tar tid og ressurser, og det er ofte for tyngende å sende RFQ -er ut til for mange leverandører. RFQ er ikke bare for å få de beste prisene for å hjelpe deg.

RFP/RFI/RFQ-prosessen kan ta alt fra ni måneder til tre år med vilkårene for forsyningsavtaler.

Logistikk

I motsetning til hva det eldgamle ordtaket, "dårlig planlegging fra din side, utgjør ikke en nødsituasjon på meg," kan antyde, dårlig planlegging gjennom hele din ende-til-ende forsyningskjede utgjør en nødsituasjon for logistikk. 

Egentlig kan "nød" være feil ord-det er mer som "fremskyndet og overnattingsgebyr" som kan være verre, hvis du er en finansdirektør, enn en nødsituasjon.

Hvis målet ditt er å sende en kunde hva den kunden vil ha, når den kunden vil ha det, kan du falle i fellen med å stole på hurtig.

De hurtige gebyrene er et tegn på at du ikke oppnår kundelevering ved å bruke så lite penger som mulig.

Robust etterspørselsplanlegging og ledetidsstyring kan bidra til. Å forstå ledetider og ha tilgang til langsiktig etterspørsel er de to beste måtene å redusere logistikkkostnadene.

Lagerkontroll

Hvordan kan du være sikker på at det lagerstyringssystemet ditt eller ressursplanleggingssystemet forteller deg hva du har for hånden faktisk er det du har for hånden? Hvert selskaps mål bør være 100% lagernøyaktighet og den eneste måten å oppnå på som er ved å gjennomføre regelmessige, systematiske syklusantall og fysiske varelager.

Uten 100% lagernøyaktighet kan du kanskje ikke sende til kundene dine i tide. Mangel på lagernøyaktighet betyr også at du kjøper varelager som du allerede har for hånden, eller at du kjøper varer du ikke trenger.

Implementere et sykkeltellingsprogram nå-og sørg for at du teller gulv til ark og ark-til-gulv-til-trykk-test din lagernøyaktighet.

Kundebehovsplanlegging

Ja, kunden din kan sende deg prognoser. Og ja, kunden din kan til og med sende deg langsiktige eller teppebestillinger. Men vet kunden din hva den faktisk vil-og når den vil ha det? Du vet kanskje bedre enn de gjør.

Du kan bruke kundens etterspørselsinformasjon (prognoser, bestillinger) som utgangspunkt. Men du kan gjøre så mye mer i et robust etterspørselsplanleggingsmiljø. Du kan bruke historie, markedsanalyse, sesongmessighet, konkurrerende landskap og andre faktorer for å forstå kundens behov bedre enn de gjør.

Og robust etterspørselsplanlegging hjelper til med å minimere de hurtige gebyrene og andre logistikkkostnader som øker kostnadene i din ende-til-ende forsyningskjede.