Hvordan redusere ansattes motstand mot endring

Motstand mot endring er en naturlig reaksjon når ansatte blir bedt om å endre seg. Endring er ubehagelig og krever nye måter å tenke og gjøre. Folk har problemer med å utvikle en visjon om hvordan livet vil se ut på den andre siden av en forandring. Så de har en tendens til å holde seg til det kjente snarere enn å omfavne det ukjente.

Ansatte frykter ikke endring, men de frykter det ukjente. De frykter å bli endret. De frykter å være ute av kontroll.

Endring skaper angst og usikkerhet

Ansatte kan miste sin følelse av sikkerhet. De foretrekker kanskje status quo. Reaksjonsområdet, når endring blir introdusert, er uforutsigbar.

Ingen ansatte blir ikke påvirket av de fleste endringer. Som et resultat skjer ofte motstand mot endring når endring blir introdusert.

Forventningene dine spiller en rolle i ansattes motstand

Motstand mot endring blir best sett på som en normal reaksjon. Selv de mest samarbeidsvillige, støttende ansatte kan oppleve motstand.

Så ikke innfør endringer med å tro at du ikke vil oppleve annet enn motstand eller at motstanden vil være alvorlig.

I stedet kan du introdusere endring med en positiv ånd og tro at dine ansatte ønsker å samarbeide, gjøre det beste ut av hver arbeidssituasjon og at de helt og entusiastisk vil støtte endringene etter hvert som tiden går.

Ved din tenkning og din tilnærming kan du påvirke i hvilken grad motstanden maser endringen. Du kan redusere naturlig motstand ved handlingene du tar og hvordan du involverer de ansatte. Dyp i deres hjerter, de vil bli en del av det større bildet av organisasjonen.

Kommunikasjon og innspill reduserer motstanden

I et best case-scenario har hver ansatt muligheten til å snakke om, gi innspill til og ha innvirkning på endringene du forfølger. Rasjonelt avhenger dette av hvor stor endring er og hvor mange mennesker endringen vil påvirke.

I et selskapsomfattende endringsinnsats, for eksempel, vil ansattes innspill mest sannsynlig påvirke hvordan de skal implementere endringene på et avdelingsnivå, ikke spørsmålet om å gjøre endringene i utgangspunktet. Den samlede retningen kommer i disse tilfellene fra seniorledere som har anmodet tilbakemelding fra rapporteringspersonalet.

Danner et ledergruppe

I noen tilfeller er et ledergruppe for å lede endringene organisatorisk etablert. Disse teamene kan inneholde et tverrsnitt av ansatte fra hele organisasjonen. Eller, de er ofte bemannet av ledere og seniorledere som har følgelig tilsyn for deler av organisasjonen.

Hvis kommunikasjon er en styrke i organisasjonen din, kan muligheten for innspill ha nådd ned til frontlinjesoldatene. Men dette er ofte ikke tilfelle, fordi inngangen og tilbakemeldingene må komme seg tilbake gjennom alle filtrene som er presentert av Middle Management.

Disse anbefalingene er gitt for millioner av ledere, veiledere, teamledere og ansatte som blir bedt om å endre noe eller alt-periodisk på jobben. Du har kanskje ikke hatt innspill i retningen som er valgt av seniorlederne eller organisasjonen din.

Men når kjernen gjør på jobben, forventes det at du gjør endringene og takler enhver motstand mot endring som du kan oppleve underveis. Du kan redusere ansattes motstand mot endring ved å ta disse anbefalte handlingene på hvert trinn.

Administrer motstand mot endring

Disse tipsene vil hjelpe deg å minimere, redusere og gjøre mindre smertefull, motstanden du skaper når du introduserer endringer. Dette er ikke den definitive guiden for å håndtere motstand mot endring, men implementering av disse forslagene vil gi deg et forsprang.

Eier endringene

Uansett hvor endringen har sin opprinnelse og endring kan dukke opp når som helst i organisasjonen din, selv om du har opprinnelse med deg, må du eie endringen selv. Det er ditt ansvar å implementere endringen. Du kan bare gjøre det effektivt hvis du planlegger hvordan du vil implementere endringen med menneskene du påvirker eller overvåker i organisasjonen din.

Kom over det

Ok, du har hatt muligheten til å fortelle toppledere hva du synes. Du snakket høyt i fokusgruppen. Du presenterte din anbefalte retning, med data og eksempler, for teamet. Maktene som er har valgt en annen retning enn den du støttet.

Det er på tide å gå videre. Når avgjørelsen er tatt, er din agiterende tid over. Enten du er enig eller ikke, når organisasjonen, gruppen eller teamet bestemmer seg for å gå videre, trenger du å gjøre alt i din makt for å få den valgte retningen til å lykkes. Alt annet er sabotasje, og det vil gjøre livet ditt elendig. Det kan til og med få deg sparken.

Ingen partisk og brøkstøtte tillatt

Selv om du ikke støtter retningen, når den er bestemt, skylder du den 100 prosent av ledelsen og støtten din. Wishy-washy eller delvis støtte undergraver innsatsen-det vil ikke tjene deg noen poeng fra lederne eller seniorlederne dine eller få dine kolleger og rapportering av personalet til å respektere deg.

Hvis du ikke kan kjøpe inn det faktum at den valgte retningen er der du skal, kan du i det minste kjøpe inn det faktum at det er viktig at du støtter det. Når retningen er valgt, er det din jobb å få den til å fungere. Noe mindre er respektløst, undergravende og ødeleggende for seniorledernes retning.

Støtt endringen, eller det er på tide at du går videre og ut. (Ikke vent til seniorlederne dine skal avslutte ansettelsen for ikke-støtte. Du kan gjøre mye skade mens du venter på at slutten kommer.)

Minimere motstand

Hvis dine ansatte tenker at du er ærlig, stol på deg og føler deg lojale mot deg, er det mye mer sannsynlig at de kommer om bord med endringene raskt.

Så innsatsen du har brukt på å bygge denne typen forhold, vil tjene deg godt under endringsimplementeringen. (De vil tjene deg godt generelt, men spesielt i tider med stress og forandring.)

Kommunisere endringen

Du har utvilsomt rapporteringspersonell, avdelingskolleger og ansatte som du må kommunisere endringen. Hvordan du kommuniserer endringen til menneskene du påvirker har den viktigste innvirkningen på hvor mye motstand mot endring vil skje.

En av nøkkelfaktorene er et miljø der det er en utbredt tro på at en endring er nødvendig. Så en av de første oppgavene dine i effektiv kommunikasjon er å bygge saken for "hvorfor" endringen var nødvendig.

Informer de ansatte om hva gruppen din kan og ikke kan påvirke. Bruk tid på å diskutere hvordan du implementerer endringen og få den til å fungere. Svar på spørsmål; Del dine tidligere forbehold, men oppgi at du er om bord og vil få endringen til å fungere nå.

Be de ansatte om å bli med deg i den bestrebelsen fordi bare teamet kan få endringen til å skje. Stress at du har kunnskap, ferdigheter og styrker som vil bidra til å føre teamet fremover, og det samme gjør hvert av teammedlemmene. Alle er kritiske for å gjøre endringene til å fungere og gee, livet etter at endringene kan bli bedre.

Hjelp de ansatte med å identifisere hva som er i det for dem å gjøre endringen

En god del av motstanden forsvinner når ansatte er klare på fordelene endringen gir dem.

Fordelene for gruppen, avdelingen og organisasjonen bør også understrekes. Men ingenting er viktigere for en individuell ansatt enn å vite den positive innvirkningen på deres egen karriere eller jobb.

I tillegg må ansatte føle at tid, energi, engasjement og fokus som er nødvendig for å implementere endringen blir kompensert likt av fordelene de vil oppnå ved å gjøre endringen.

Lykkeligere kunder, økt salg, en lønnsøkning, anerkjennelse fra sjefen og en spennende ny rolle eller prosjekt er eksempler på måter du kan hjelpe ansatte til å føle seg kompensert for tiden og energien som enhver endring krever.

Lytt empatisk til de ansatte

Du kan forvente at de ansatte vil oppleve det samme spekteret av følelser som du opplevde da endringen ble introdusert for deg. Aldri minimere en ansattes svar på selv den mest enkle endringen.

Du kan ikke vite eller oppleve virkningen av en enkelt ansattes synspunkt. Kanskje virker endringen ubetydelig for mange ansatte, men endringen vil påvirke en annen ansattes favorittoppgave alvorlig. Å høre de ansatte ut og la dem uttrykke sitt synspunkt i et ikke-dømmende miljø vil redusere motstanden mot endring.

Gi ansatte mulighet til å bidra

Kontroll av sine egne jobber er en av de fem viktige faktorene i hva ansatte ønsker fra jobb. Dette kontrollaspektet følger når du søker å minimere motstand mot endring. Gi de ansatte kontroll over ethvert aspekt av endringen de kan administrere.

Hvis du har kommunisert transparent, har du gitt retningen, begrunnelsen, målene og parametrene som er satt av organisasjonen din. Innenfor det rammeverket er jobben din å styrke de ansatte til å få endringen til å fungere.

Øv på effektiv delegasjon og angi de kritiske banepunktene du trenger tilbakemelding for endringsinnsatsen-og komme deg ut av veien.

Lag en tilbakemelding og forbedringssløyfe

Betyr disse trinnene at endringen som ble gjort er den rette eller optimale endringen? Ikke nødvendigvis. Du må opprettholde en åpen kommunikasjonslinje i hele organisasjonen for å sikre at tilbakemelding når ørene til de ansatte som leder anklagen.

Endring av detaljer, kontinuerlig forbedring og finjustering er en naturlig og forventet del av enhver organisatorisk endring. De fleste endringer helles ikke i betong, men det må være vilje til å undersøke forbedringen (plan, gjøre, studere, ta ytterligere tiltak).

Hvis du implementerer endringen din i et organisasjonsmiljø som er ansattorientert, med gjennomsiktig kommunikasjon og et høyt tillitsnivå, har du en stor fordel.

Bunnlinjen

Men selv i det mest støttende miljøet må du forstå og svare på spekteret av menneskelige følelser og responser som blir fremkalt i tider med intens endring.