Intensjonen er den tredje fasen i endringsledelse

I intensjonsstadiet veier endringsagentene og topplederne strategiene og alternativene som er tilgjengelige for å komme de nødvendige endringene fremover i organisasjonen. De bestemmer et spesifikt handlingsforløp som vil føre til endring. De formulerer en visjon for organisasjonen.

Intensjonsstadiet ender med valg av en tilnærming for å flytte organisasjonen gjennom for å gjøre endringene som trengs. Alternativene i endringsledelsesstrategier og taktikker vurderes også. Strategier som vil oppnå tilnærmingen blir også bestemt.

Frem til dette punktet har du tatt mye gjennomtenkt vurdering av problemene organisasjonen din står overfor. Du har identifisert behovet for å gjøre endringer. Og du har vurdert alternativene du har for endringen og gjør endringen.

Hvis du følger det anbefalte handlingsforløpet så langt, har du også vurdert beredskapen og viljenes vilje til å forfølge handlingsforløpet og de nødvendige endringene.

Fase 3: Intensjon

I intensjonsstadiet må endringsagenter, seniorledere og ledere gjøre alt av følgende for å sikre suksess.

• Vurdere virkningen av foreslåtte løsninger og forbedringer på organisasjonen.
• Hvis du bruker en ekstern konsulent, kan du forsikre deg om at organisasjonens mål og behov er tydelig forstått og avtalt i en skriftlig kontrakt.
• Forsikre deg om at de aktuelle personene er involvert fra hele organisasjonen og at deres innspill blir vurdert, og når de er fornuftige, implementeres.
• Involvere så mange mennesker som passende og mulig, slik at du utvikler innkjøp og støtte i frontenden. Dette er langt overlegen enn å dra de ansatte som sparker og skriker etter at endringene har blitt satt på plassspark og skriking er ikke pent, og det kan undergrave sjansene for at endringene dine lykkes. Og ansattes motstand kan undergrave alt fordi motstand til og med kan nå et punkt der ansatte aktivt saboterer effektiviteten av endringene.
• Vurder ytterligere strategier og metoder for initiering og implementering for å redusere ansattes motstand mot endring ytterligere.
• Undersøk målene og retningen til kritiske mennesker og arbeidsenheter for å vurdere graden av konflikt som sannsynligvis vil oppstå og skyldes de valgte løsningene og strategiene for å oppnå den.
• Utforsk organisasjonsutviklings- og treningsalternativer for å hjelpe til med de neste tre stadiene av endring.
• Informer ansatte om utvelgelsesprosessen, alternativene som ble vurdert, hvorfor alternative løsninger ble avvist, og begrunnelsen for å avgjøre den valgte tilnærmingen. Jo mer du kommuniserer med ansatte før du implementerer endringene, jo mer involvert og forpliktet er de sannsynligvis til å føle og handle. Du må unngå utseendet og feilen ved å gjøre noe med dem i stedet, skape endringer med dem.
• Forsikre deg om at ansatte føler seg kompensert, belønnet og anerkjent for den ekstra tid og krefter de brukte i evalueringsprosessen. Du må ta hensyn til dette i alle trinn i en endringsprosess.
• Forsikre deg om at seniormedlemmene i ledergruppen er ombord og støtter behovet for å endre. Dette er faktisk en veldig viktig gruppe å ha ved din side når du implementerer endringer i organisasjonen din. Hvis de ikke støtter endringene, vil de undergrave og kan til og med sabotere din innsats for å komme de nødvendige endringene fremover. De har for stor innflytelse over for mange mennesker hvis de ikke er på endringsteamet ditt.
• Ettersom mange ledere som implementerer endring i organisasjonene sine har bemerket, var deres største feil å la medlemmene i seniorteamet undergrave endringsinnsatsen for altfor lenge før du skyter dem. Hvis de ikke raskt kommer om bord, vil de ikke. Du kan stole på dette faktum. Greg Scheesele, da han ledet en endringsinnsats hos Pall Gelman Sciences Corporation, sa: "Jeg ga seniorlaget mitt omtrent halvannet år for å komme om bord. Det var min største feil. Jeg burde ha visst i løpet av 30-60 dager som ville støtte endringene våre.""
• Bestem hvilke av de foreslåtte løsningene som best vil løse problemene du har identifisert.
• Lag og dele en stor energigivende, inspirerende visjon om den fremtidige staten for å skape utbredt støtte for endringen.
• Bestem hvor og når du skal starte. Bestem om du vil være mer vellykket med start i en enkelt arbeidsenhet eller avdeling for å drive pilot, eller om du vil ha det bedre å dykke rett i og involvere hele organisasjonen.

Se de seks trinnene i endringsledelse.

Mer relatert til endringsledelse

• Bygg støtte for effektiv endringsledelse
• Endre styringstips
• Endre ledelsesvisdom