Hvorfor ledere trenger ytelsesutviklingsplaner (PDP)

Når en organisasjon vedtar en metode for å oppnå et bestemt mål, omhandler ett vanlig spørsmål om ledere trenger å delta i prosessen. I tilfelle av resultatutviklingsplanlegging og det resulterende dokumentet, Performance Development Plan (PDP), er utøvende ledere viktige deltakere.

Ledere modellerer hvordan lage en Performance Development Plan (PDP), for deres rapporteringspersonell. De skaper rammen som målene og forventningene til alle avdelingsmedlemmer vil flyte. Ledere demonstrerer hvordan et resultatutviklingsplanleggingsmøte mest effektivt kan fortsette å engasjere, styrke og holde deltakerne ansvarlige for sine forpliktelser, prestasjoner og bidrag.

Ledere gir rapporteringspersonell Den høflighet av en periodisk tidsperiode hvor deres oppmerksomhet utelukkende er fokusert på personalets utvikling, mål, drømmer, behov og prestasjoner.

Det viktigste er at planlegging av ytelsesutvikling, dokumentert i en utøvende PDP, er en metode for å oppmuntre ledere til å beholde både deres ansvar og deres pågående personlige og profesjonelle utvikling i frontbrenneren. Det er ikke aktuelt for en leder å skylde på ansatte for manglende utførelse av avdelingsplanen eller oppnå teamets mål. Til syvende og sist er den utøvende lederen ansvarlig og ansvarlig for alt som skjer-eller ikke med deres ansvarsområde. PDP dokumenterer denne prosessen og forventningen.

Så ja, HR -utøvere må støtte utøvende deltakelse i PDP -er. Vil PDP for en toppsjef se ut som andre ansatte? Ikke nødvendigvis. Men faktum av dens eksistens og deltakere i denne kritiske prosessen er utvilsomt betydelig. Tross alt, hvorfor eksisterer PDPs i det hele tatt? De eksisterer så ansatte:

• Motta retning i et format som er forståelig, målbar, konkret og som dokumenterer ansvarlighet,
• vet nøyaktig hva som forventes av dem,
• er ansvarlige for å oppnå disse forventningene,
• Fortsett å vokse og utvikle både deres mellommenneskelige og deres faglige ferdigheter,
• Motta periodisk fokusert og personlig oppmerksomhet og tilbakemelding om deres prestasjoner fra en person som er viktig for dem - sjefen deres, og
• gi selskapet nødvendig skriftlig dokumentasjon om en ansattes bidrag og ytelse.

Husk at den første grunnen til at de viktigste ansatte ikke gjør det du vil at de skal gjøre er: De vet ikke med sikkerhet hva det er at du vil at de skal gjøre. Du kan se hvorfor PDPs kan være svaret. Vil du ikke ha denne konkrete rammen for arbeidet ditt også?

Historien om utøvende deltakelse i forventningene

La meg fortelle deg en historie.

En gang i tiden, i et utøvende kontor for et produksjonsselskap i Detroit, stilte en administrerende direktør det ordspråklige spørsmålet om at utøvende ledere har vært kjent for å be om all tid. Han sa: "Hvorfor må jeg gjøre det jeg ber folkene mine om å gjøre? Hvorfor gjør de ikke bare det jeg sier?”Det var første gang jeg møtte spørsmålet. Og det var begynnelsen på min langsiktige mislikning av uttrykket som ofte ble brukt av ledere-min folk-tenk om det et øyeblikk. "Mine folk.

Det kom fra en mann som forsto og verdsatte kraften i ansattes engasjement og empowerment lenge før vilkårene ble populære. Han ansatt meg for å hjelpe ham med å finne ut av det. Men han kjempet for å drive firmaet sitt på en myndig, deltakende måte og sendte blandede meldinger til sine ansatte, fordi han håpet at reglene ikke gjaldt ham.

Han solgte senere firmaet sitt for en tall i hundrevis av millioner til et konglomerat som kalte alle de ansatte, “Associates."Innkjøpsfirmaet ansatte en verdenskjennekonsulent for å hjelpe til.

Dets tilknyttede selskaper (lest VPS) hadde "tilknyttet" visittkortet sitt, men ingen glemte et øyeblikk-og gjorde kunder-at de virkelig var “VP for xxx.”Konglomeratet gikk senere konkurs, et offer for den overordnede ambisjonen og dets unnlatelse av å utføre. Min opprinnelige administrerende direktør, mannen med tarmen forståelse av miljøet som gjorde det mulig for folk å bidra? Han er nå pensjonist og tilbringer tiden sin på forskjellige innsjøer, jetter over hele verden og organiserer golfturneringer i Florida.

Jeg forteller deg denne historien, en av mange fra over tretti år med rådgivning, for å understreke en eldgamle vanskeligheter. Må en administrerende direktør og utøvende ledere gjøre det som er bra for sine ansatte, eller skulle de ansatte bare gjøre det de sier? Dette spørsmålet forblir øverste i alle endringer en organisasjon vedtar. Må utøvende ledere “gå praten” eller gjør det faktum at deres godkjenning avholder dem fra deltakelse?

La oss fortsette å bruke planlegging av ytelsesutvikling som et eksempel. Trenger utøvende ledere PDPs. Her er grunnen til at utøvende ledere trenger en resultatutviklingsplan (PDP).

Hvorfor ledere trenger en resultatutviklingsplan (PDP)

Tidligere i denne artikkelen ble årsakene til utøvende deltakelse i enhver endringsprosess, og spesifikt PDP, adressert. Her er flere tanker om ledere og PDP -er.

• Enhver prosess er kraftigere og kraftigere akseptert, når ledere “går på praten.”
• PDP -ene for ansatte bygger fra og er avledet fra målene for utøvende PDP. En solid avdelingsplan, som den utøvende "eier", vil tjene et lignende formål, men ikke oppnår de andre målene for PDP -prosessen.
• PDPene tjener fire formål.
  -- De leverer skriftlige mål og forventninger til gjennomføring i et kvarter til et års periode (avdelingsplan).
  --De leverer skriftlige, utviklingsmessige mål for deltakere som dekker utviklingsutviklingsemner som vil øke den utøvende ferdighetene til å lede og styre mennesker (forbedre kommunikasjonsgjennomsiktighet, utvise atferd som bygger tillit, fungerer som om du har tro på at rapporteringspersonalet vil lykkes og fjerne barrierer, gi klar retning med målbare forventninger).
  Disse målutviklingsmålene hjelper ledelsen med å skape et miljø der de er i stand til å skaffe de beste bidragene fra ansatte. Disse ferdighetene er utviklet i ledertrening og utviklingsklasser og seminarer; online utdanning via seminarer, webinarer, podcaster og artikler; lesning; Daglig praksis; 360 graders tilbakemelding; og gjennom coaching og tilbakemelding fra involverte kolleger og sjefer.
  -- PDP -mål gjør det mulig for en leder å fokusere på hans eller hennes generelle fortsatte utvikling, generelt. (Hvilke nye beste praksiser finnes for programvareutvikling? Hvilke markedsføringstaktikker hjelper et produkt med å bli viralt i sosiale medier? Hvilken avdelingsorganisasjon er mest effektiv for kommunikasjon?) Disse målene kan bli fylt gjennom oppmøte på konferanser, messer, avanserte seniorsjef seminarer, utøvende rundebord, lesing og deltakelse i profesjonelle organisasjoner.
  --Gjennomgang av PDP-mål gjør det mulig for en leder å tilbringe tid med sjefen deres med å diskutere emnet som er nær og kjær for dem-dem selv. Dette garanterer samhandling fire ganger i året som utelukkende er fokusert på å utvikle en leders styrker og evne til å bidra. Gjennom å delta i denne diskusjonen lærer den utøvende at sjefen deres skal modellere prosessen-eller ikke-for sitt eget rapporteringspersonell.

Mens ledere kan være motvillige til å delta i planleggingsprosessen. Hvis den utøvende lederen har en PDP og han eller hun møter rapporteringsledere for å utvikle sine PDP -er, kan du også være sikker på at resten av de ansatte i organisasjonen vil ha PDP -er også.

Og husk at ansatte vil ha PDP -er. De vil vite dine forventninger; De vil ha klarhet i hva de skal oppnå. De vil ha din tid og anerkjennelse når de oppnår sine PDP -mål. Virker som en organisasjons universelle adopsjon av og engasjement for PDPS er en gevinst for alle-inkludert dine viktigste bestanddeler.